深度解析OD：企业人才发展核心奥秘！

ootd 意思

意思：每日穿搭。

ootd，是一种网络流行语，出现于ins上，是英语句子Outfit of the Day的缩写，翻译成中文是每日穿搭的意思。

ootd这个词最早是在国外开始流行的，很多网站的用户会在网站上晒出自己每天的穿搭。

ottd属于是人们发自拍中常用的一个流行语，随着社交网站的增多，很多人都会在上面分享自己的用心穿搭照片，可以用一些名词的缩写，让用户可以更容易搜索到照片。

与ootd相似的网络流行语：

GTG：got to go，要走了。

TTYL：talk to you later，等下再跟你聊。

BFF：best friend forever，永远的最好的朋友。

其他类似ootd的流行语缩写：

wiwt

wiwt的意思就是“What I Wore Today”的缩写，也就是今天穿什么，一些穿搭照和穿搭单品，身上的局部都可以使用wiwt。

OD实战：组织诊断模型、方法和过程实践技能

课程排期

深圳 2024年04月13日-14日 | 北京 2024年03月23日-24日

上海 2024年10月26日-27日

课程费用：4580元/人

报名咨询

王晨 17701757115（手机同微信，或扫描下方二维码报名咨询）

更多信息，请在立刻学堂官网查看：

课程背景

本课程旨在帮助组织发展实践者深入了解并掌握OD（组织发展）的必备诊断能力。随着现代组织的复杂性和竞争力的增强，组织诊断成为了确保组织健康、高效运行的关键步骤。课程将帮助学员全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程，从而为组织选择正确的发展方式、推动业务全面提升提供支持。

课程亮点

1. 明晰组织诊断的核心概念和原理，包括其本质、重要性以及诊断流程和方法。

2. 深入解析组织模型的逻辑维度，探讨其起源、适用场景，并学习如何在不同企业中应用。

3. 掌握组织诊断的方法和工具，如问卷调查、访谈、数据分析等，以及如何选择和应用这些方法和工具。

4. 学习如何收集和分析组织数据，形成深入洞察，挖掘组织内部的深层次问题。

5. 识别并提出组织中存在的问题，制定相应的解决方案，提升组织效率和绩效。

6. 提升与组织成员沟通和报告能力，确保诊断结果的有效传达和利用。

7. 通过实际案例分析和模拟练习，将理论知识应用到实践中，增强实践能力。

课程输出

学员将获得组织建模、问题清单、诊断模型（如组织能力杨三角、六个盒子、7S模型、盖洛普问卷）、组织指标诊断方法、模块诊断方法、业务能力诊断方法、职能诊断方法、汇报线诊断方法以及组织诊断报告模板等知识和工具。

活动纲要

1. 第一天：组织诊断模型精讲细练

模块一：组织诊断理念与应用时机

模块二：流行组织诊断工具深度解析

模块三：建模技能与规律找寻

模块四：业务职能流程诊断实操

模块五：报告设计与输出

2. 第二天：专项诊断方法实操技能

模块六：组织指标与行为诊断

模块七：组织模块、业务能力与职能诊断

模块八：汇报线诊断与流程诊断

讲师介绍

白老师，组织人才发展专家，上市公司组织发展总监，ODTD培训讲师，畅销书作者，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者，中国人力资源实践创新（企业）评选评审，投资咨询公司高级合伙人，人力资源高级咨询师，中国人力资源开发研究会理事。

经验背景

白老师拥有国外大学MBA学位，丰富的外资和内资企业管理工作经验和国际国内咨询背景。对战略管理、组织管控、组织发展、绩效管理、薪酬激励、人才发展等领域有前瞻性理解和丰富的咨询实践经验。曾在多家知名企业担任管理岗位，主导组织发展变革项目，为不同行业企业提供过管理咨询服务。

服务企业

阿里、百度、滴滴、美团、华为、小米、OPPO、网易、科大讯飞、猪八戒、学而思、广联达、宜信、哔哩哔哩、贝壳租房、中都物流、36Kr、Disney、诺亚财富、中国智能交通、瑞穗银行（中国）、碧桂园、宝能、东风汽车、威马汽车、广汽蔚来、上汽大众、雷霆游戏、网龙、华润制药、易果生鲜、好太太、广州建筑、中航国际、京东、中南置地、二更网络、厦门路桥、如涵文化、畅读科技、沃尔玛、美联英语、链家、吉利、英语流利说、世纪互联、中融信托、尚德机构、中信书店、汉能、Softbank（中国）、360金融、趣头条、Westpac banking corporate（中国）、招银云创、Paypal、商汤科技等。

浅谈人力资源的优化配置

酒店业的辉煌离不开卓越的人力资源策略，以人为本的管理理念是提升服务质量与效率的催化剂。首先，通过深入的业务流程优化，我们重新审视和梳理SOP，引入先进的技术工具，打造高效的工作环境。员工的全面发展至关重要，我们强调技能提升与一专多能的培养，通过系统化的培训计划，挖掘员工的潜能，提升他们的专业素质。

人力资源配置是酒店竞争力的核心要素。我们通过科学的工作分析，精确评估员工能力，设计定制化的培训发展路径，确保每个岗位都能人尽其才。内部支援队的建立，不仅增强了团队协作，也为应对挑战提供了灵活的资源池。这样的策略，不仅提升了人力资本的价值，也为酒店的持续成功奠定了坚实的基础。

华为和腾讯的人力资源管理实践，为我们提供了宝贵的借鉴。华为的干部管理机制、任职资格体系与激励关怀策略，是打造高效团队的基石。腾讯则通过人才盘点与文化考核，强化了人才识别与培养。这些企业的成功案例，鼓励我们深入学习和探索HR的奥秘，如OD（组织发展）、TD（人才发展）和LD（领导力发展）等知识，持续提升我们的管理水平。

想要深入了解这些实用的管理理念和操作方法，只需点击下方的，获取更详尽的资源与领取方式，让我们一起探索人力资源优化配置的无限可能。在这个过程中，HRD学堂是一个不可忽视的学习伙伴，提供互动交流的平台，鼓励我们共同进步。

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华为、华润、复兴、中粮、招商局等多家集团公司组织架构图例汇总合集

深入探索：华为、华润、复兴、中粮、招商局等巨头的组织架构奥秘

华为，以其独特的组织架构，引领着科技行业的前沿。在华为，最高决策由公司股东会负责，工会与任正非共同决策重大事项，持股员工代表会则代表员工权益，每届任期五年。董事会作为战略和管理的决策核心，下设多个专业委员会，协同运作。监事会则对公司的财务和经营进行监督，确保透明与合规。

华为实行轮值CEO制度，EMT经营管理团队在各个平台上灵活运作，根据客户需求定制目标和管理机制。2014年，华为的业务架构转向以客户、产品和区域为核心，强调部门间的协同创造价值。其矩阵式结构，既能适应市场变化，又能保持流程稳定，通过BG事业群、区域组织和职能平台的立体协作，实现高效运营。

华润集团同样注重分层治理，"总部-被投企业"的双层架构确保了集团与企业间的有效管控。在华润，各层级紧密配合，实现资源的优化配置。

复兴集团则采用"总部-产业-企业"的管控模式，强调从集团到具体企业的逐步深入管理，确保战略执行的一致性和灵活性。

中粮、华录和招商局集团的组织架构各有特色，但都围绕高效运营和战略目标进行设计，通过明确的层级和职能划分，提升组织效能。

对于组织发展（OD）这一前沿领域，不仅有理论体系如OD书籍和模型，还有实战案例和工具，如阿里巴巴的六个盒子模型，提供了丰富的学习和实践资源。如腾讯的OD总监薪资对比，展示了OD在人力资源管理中的重要地位。

HRD学堂提供了一系列OD相关资料，包括战略管理、组织变革、人才发展等深度内容，帮助读者从零开始系统地提升自身专业素养。通过这些资源，你可以深入了解组织发展的核心理念和实践策略，助力自身职业生涯的升华。

在这里，我们鼓励你持续学习，通过关注、收藏和分享，共同探索组织管理的无限可能。期待你在HRD学堂的旅程中，收获满满的知识和成长。

关于什么是HR3D?扫盲TD、LD、OD

HR3D即人才发展、学习与发展和组织发展的结合。以下是关于这三个概念的详细解释：

1. 人才发展： 定义：TD主要负责构建人才胜任力模型，进行职位体系和任职资格管理，确保关键岗位人才的发展。 职责：涵盖人才招聘、评估、发展和留任等关键环节，旨在通过系统的培养和发展计划，提升员工的专业技能和综合素质，以满足组织的战略需求。

2. 学习与发展： 定义：LD聚焦于企业的学习与培训，旨在建立学习型组织。 职责：通过培训体系提升员工能力，包括课程设计、培训实施、效果评估等环节，与传统人力资源的培训工作密切相关。LD的目标是激发员工的学习动力，促进员工个人成长和组织整体能力的提升。

3. 组织发展： 定义：OD是组织发展的核心，关注组织结构、流程优化和外部环境适应。 职责：包括人力资源规划、组织战略的制定与执行等，旨在确保组织的健康、可持续发展。OD实践者应具备跨部门的视野，能够设计和优化组织架构，以适应外部挑战和内部变革。

总结： TD、LD和OD之间既有区别也有联系。TD关注人才发展，LD负责培训与学习，OD关注组织结构和流程。 在实践中，它们共同服务于组织的战略目标，但侧重点各有不同。 HR3D要求HR们深入理解这些概念，并结合业务需求灵活运用，以实现组织的长期发展。

组织发展OD是什么？

探索组织发展的奥秘：关键元素与实战策略

在现代商业环境中，组织发展（OD）并非单纯的员工增长，而是深层次的结构优化与效能提升。它涵盖了三个核心支柱：员工能力、思维模式和治理方式，这就像杨三角模型中的三个角，缺一不可，共同构建企业的健康肌理。

首先，员工能力是基础，体现在招聘与赋能的策略上。全球顶级企业的教训揭示，当遭遇员工罢工和管理层动荡时，往往是由于中高层管理问题，以及对员工能力提升的忽视。解决之道在于优化招聘流程，确保新入职者具备所需技能，同时提供持续的学习和发展机会。

思维模式，即企业的行为准则和决策框架，通过制度得以引导。缺乏有效的绩效管理和激励机制，可能导致员工士气低落，如全球五百强企业中所见。企业需要审视其制度，引入更为公正和激励性的评价体系，激发员工的创新和积极性。

治理方式，包括企业架构、授权与沟通，是组织运作的骨架。架构不合理或沟通不畅，可能导致决策效率低下，冲突频发。通过调整组织架构，赋予员工适当权力，并加强内部沟通，可以有效解决这些问题。

高层管理者的角色至关重要，他们通过倾听员工声音，如端午节的员工关怀和自主工会的建立，展现对员工福祉的重视，消解了60%的不满情绪。同时，通过调整管理层级和实施更频繁的绩效管理，他们确保了公司战略的执行和人员的效能。

强化激励机制、改革组织架构和授权模式，是提升一线员工积极性的关键。这些举措不仅使公司运行更加顺畅，也为企业长期发展注入了活力。持续关注员工能力提升，根据企业内外环境动态调整策略，是组织发展永续成功的保障。

总结来说，组织发展并非孤立的概念，它是一个系统工程，需要在员工能力、思维模式和治理方式上进行全方位的优化和调整。只有这样，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，实现可持续的增长与进步。

《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》学习辅导百问内容简介

2010年4月1日，党中央、国务院颁布了《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》。这是全国人才工作的重要指导性文件，明确人才发展的方向，设定战略目标、实施途径和关键措施。本书深度解析人才规划的核心内容与关键议题，为干部群众深入学习、准确贯彻人才规划提供指导与参考。

规划纲要强调人才是国家发展的重要战略资源，提出“人才强国”战略，构建人才发展体系，优化人才结构，提升人才素质，推动人才资源的合理配置和高效利用。通过完善人才培养、评价、流动、激励机制，促进人才成长和创新，形成尊重知识、尊重人才的良好社会氛围。

规划纲要旨在培养和聚集多层次、多类型的优秀人才。在培养方面，强调加强基础教育和高等教育，提高教育质量，培养高素质人才。在评价方面，建立科学的人才评价体系，注重德才兼备，公平公正评价人才。在流动方面，优化人才资源配置，打破地域、行业壁垒，促进人才合理流动。在激励方面，完善人才激励机制，激发人才创新活力，形成人才发展良性循环。

本书深入解读人才规划的每一方面，包括人才发展目标、战略重点、政策措施、实施路径等，为读者提供全面、深入、系统的理解。通过详细分析和具体案例，帮助读者掌握人才规划的核心思想和实践方法，为各级政府、企事业单位、科研机构和教育部门提供科学指导和实践参考，推动人才工作取得显著成效。

总之，《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》学习辅导百问》旨在帮助干部群众深入学习、准确理解、有效执行人才规划，促进人才资源的优化配置与高效利用，为国家发展提供坚实的人才支撑。本书内容丰富、分析深入，是推动人才工作科学发展的必备工具。