揭秘关键词职务：企业核心岗位的奥秘

E营销：开启企业网络营销成功之门目录

网络营销，作为企业开启数字化转型的关键一环，正引领着企业步入全新的营销时代。本文旨在全面解析网络营销的奥秘，为企业打造一套行之有效的网络营销策略提供详尽的指导。让我们一起步入网络营销的世界，探索其理论、实践与评估的全貌。

第一章节，网络营销理论，从基础概念出发，探讨网络营销的定义、发展历程，以及核心标准。我们将深入理解网络营销的职能和分类，同时揭示其在现代商业环境中的重要性。这一章节将为后续的实践提供理论支撑，助企业建立正确的网络营销观念。

第二章节，建设信息平台，专注于打造企业的信息门户。我们将详细解析网站的重要性，以及如何根据不同类型构建营销平台。此外，本章节将揭秘网络营销赚钱的模式、营销型企业网站的构建原则，并指导企业如何通过网站内容、关键词、用户体验等元素，提升网站的营销效果。这一系列策略将助力企业在网络空间中建立强大的品牌影响力。

第三章节，搜索引擎营销，是我们探索如何在搜索引擎的海洋中脱颖而出的关键章节。我们将从搜索引擎的定义、工作原理入手，深入探讨主要搜索引擎的特性及其在营销中的应用。通过优化域名、空间策略、网站结构、导航设计、URL设计等元素，企业将掌握如何让搜索引擎更加青睐自己的网站，实现搜索引擎营销的高效转化。

第四章节，平台推广与宣传，涵盖软文营销、博客营销、竞价排名、病毒营销、电子邮件营销、资源合作营销以及线下营销等多元化的推广手段。本章节将为企业提供一套全面的营销策略组合，帮助企业以创意和精准定位，吸引目标受众，扩大品牌影响力。

第五章节，网络营销运营和管理，集中探讨网络营销的核心实践和管理策略。从运营的本质出发，解析关键步骤，包括网站运营成功的要素、忽略的细节、投入与诉求、环境认知以及方法比较。这一章节旨在为企业提供一套系统化的运营管理体系，确保网络营销活动的高效执行和持续优化。

第六章节，网络营销效果评估，是衡量网络营销策略成效的重要环节。通过从零到五的问题分析、网站定位、流量统计、衡量指标、工具选择与具体操作，以及行业热点跟踪，企业将学会如何量化网络营销活动的效果，为决策提供数据支持。

第七章节，网络营销技术人才要求，揭示了企业成功实施网络营销的关键人才需求。从基本要求到电子商务细分领域，本章节将帮助企业识别和培养具备必要技能的网络营销人才，为企业的数字化转型提供持续动力。

结语，通过本文的全面解析，企业将获得构建和完善网络营销策略的全面指导。从理论基础到实践应用，再到效果评估与人才培养，企业将能够充分利用网络营销的力量，提升品牌影响力，驱动业务增长。网络营销，正成为企业不可或缺的营销武器，引领着企业迈向数字化的未来。

异星探险家星球核心在哪：揭秘星球核心之谜

那么，星球核心究竟在哪里呢？根据科学研究和理论，星球核心通常位于行星的中心位置。以地球为例，地球的核心分为外核和内核两部分，外核主要由液态铁和镍组成，内核则是由固态铁和镍组成。这些重元素在地球内部的高温高压环境下形成，是地球内部热对流的主要驱动力。

在科幻作品中，星球核心常常被描绘为神秘而危险的地方。探险家们需要克服重重困难，穿过炽热的岩浆层、强大的引力场和其他未知的危险，才能到达星球核心。在这里，他们可能会发现未知的奇迹和宝藏，也可能遭遇致命的危险和考验。

星球核心是一个神秘而充满未知的地方，是科学家们和探险家们长期以来的梦想和探索目标。通过对星球核心的研究和探索，我们可以更深入地了解行星的内部结构和演化过程，也可以开拓人类的科学想象和探险精神。希望未来的科学家和探险家们能够继续勇敢前行，揭开星球核心的神秘面纱，为人类探索宇宙的奥秘贡献自己的力量。长尾关键词：星球核心探索，异星探险家，星际探索。

小红书搜索排名靠前规则？

揭秘小红书搜索排名的奥秘：精准布局与关键词策略

小红书的搜索世界，关键词就是王道。每一个搜索的点击，都源自于精准的关键词布局，无论是行业新手还是资深用户，都离不开这些关键词的指引。以下，我们将深入解析小红书搜索排名的关键点，教你如何在激烈的竞争中脱颖而出。

关键词的魔法

在小红书，八大关键词是你的导航针：行业词、品牌词、产品词、功效词、人群词、场景词、地域词、时间词。理解这些词背后的需求，是精准引流的起点。对于潜在消费者，场景词能帮你增加笔记曝光；目标消费者则更倾向于品类词和功效词；而核心消费者，他们对品牌忠诚，品牌词和单品词是他们的首选搜索词。

排名的力量

排名并非遥不可及，内容是基础，但维护与策略同样重要。不做排名，内容依然能吸引关注，但竞争对手的笔记一旦占据高位，你的曝光机会就会减少。小红书的搜索功能就像搜索引擎，笔记排名直接影响了流量的获取。做好SEO优化，从搜索维度、笔记维度和用户维度三方面着手。

搜索维度的策略

数据是硬道理，高赞、收藏、评论和搜索量是排名的硬币两面。要实现矩阵效应，围绕关键词撰写多篇相关笔记，保证内容质量和数量。同时，高质量的内容，如饱和的文字、和视频，以及合理地嵌入关键词，是提升搜索可见度的不二法门。

笔记维度的技巧

小红书评判优质笔记的标准包括丰富的内容、关键词的巧妙运用、原创性和发布时间的策略。记住，长留用户的笔记才是王道，高浏览、收藏、点赞和分享次数是平台推荐的助推器，同时积极回应评论也是加分项。

用户维度的提升

与知名博主、KOL合作，利用他们的影响力，能大幅提高笔记的搜索曝光。品牌合作人的存在，以及粉丝基础，都能增加笔记被发现的可能。善用关键词，从标题到内容，再到和话题标签，都是关键步骤。

长尾流量与矩阵策略

种草不仅限于初始曝光，长尾搜索中的品牌曝光同样重要。通过KOC和KOL的种草，以及多账号矩阵运营，可以提升整体流量。小红书的长尾流量持久且稳定，企业号的中心地位不容忽视，但同时，合规操作和内容一致性是矩阵成功的关键。

华为管理的奥秘

      近年来华为在国际市场上所向披靡，2019年又上演了让世界最强大国进入紧急状态的惊人一幕，2019年华为第三季度业绩为6108亿人民币，同比增长24.4％，净利润为8.7％。从1998年年营业收入不足90亿元发企业，发展到全球财富世界前500强第61位的世界级大企业，华为的管理之道有什么奥秘呢？

        邓斌，在华为任职11年，前华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问，华为企业规划咨询业务核心开创者之一、华友会华为管理研究院执行院长。 他从任正非创办华为30年来的内外讲话和共计1000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择了华为最具代表性的36个管理高频词汇，写出《华为管理之道》一书，以全新角度揭秘了华为领先的秘密。

        一个企业如何构建自己的有竞争力的管理系统，最重要的是形成“共同的语境”和“协同的行为”。华为的强大在于它有一套独特的话语体系和行为方式，任正非通过这套话语体系和行为方式有效地达成“上下同欲”，使18万人成为一个整体。

        华为的持续成功来源于两个“道”。

        第一个“道”是对行业赛道的坚持，华为选择了一条很长很宽的“赛道”，就是任正非说的“信息与通信技术”主航道，坚持30余年不动摇，坚持几十万人对一个城墙口猛攻，时间效应巨大，时间是华为最好的朋友，曾经哪些遥不可及的竞争对手都被华为甩在身后。

      另一个“道”就是华为管理之道，简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题——这是常识，但只有极少数人能够做到。对此，不仅任正非做到了，华为内部也是照此执行，并且按照这个常识行事坚持30余年，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功局限，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导，不让雷锋吃亏，因此成了中国企业在世界的名片。

    以奋斗者为本是如何体现在华为的日常管理中的？

        “一线呼唤炮火”最早是任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出，之后不断被强调，变成了华为的管理准则。当时的原话是：为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。

        为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，由此取得了让业界惊叹的成效。

            第一：称谓的改变

          任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。随着企业的不断成长，有些站对行业风口的企业最终会成为集团型企业。你会发现，屁股坐在集团总部的人，满满的自豪感，他会认为决策权在总部，那些在市场一线的人只能听总部指挥在外卖命。一旦有了这个想法，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么能成为服务型总部呢？任正非认为，华为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的， 只有大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来 ，因此必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上，对一线员工指手画脚，不要称自己是“总部”人员，这就在心理上把后端的自豪感打掉了。

      另外，在称谓的正式化程度方面，华为也花了很多心思。什么叫称谓的正式化程度？“董事长”“总经理”“总裁”“总监”等称谓是正式化程度比较高的称谓；“接口人”“主管”“经理”“负责人”“专员”等称谓是正式化程度比较低的称谓。如果你留心就会发现，很多公司二线人员的称谓正式化程度比较高，一线人员的称谓正式化程度比较低，这就导致一个现象：一线的金牌销售王主管回到二线开会，遇到财经管理部的李总裁，他的腰会不自觉地弯下来，叫一声“李总好”。为什么？因为“王主管”在称谓上低于“李总裁”，他怎么硬气得起来？同时，他内心盘算着一件事：尽快回到二线当主管，别在一线打市场。当公司形成这样的氛围，所有人都想往后端走，一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才一线怎么做出创新的业绩？产生这些问题的根源是我们的机制设计根本不是导向冲锋、导向未来，而是 权力在哪，人才就在哪里 。

        华为在称谓上的设计：同等岗位，默认一线比二线高出半级到一级；一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。业界传闻，华为的“总”很多，这是怎么来的？一线的片区联席会议负责人是“总”，地区部负责人是“总”，各个国家的业务代表是“总”，代表下面负责客户、产品解决方案、服务、渠道的人也是“总”，华为就是要提升一线人员的称谓正式化程度。二线人员的称谓则比较简单，最典型的称谓是“部长”，如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地听到华为某位后端的主管被称为“部长”，请不要小看他，他可能管理着5000人甚至上万人，他只是在称谓上被称为“部长”而已。

        经过这个设计后，有趣的现象出现了：每年华为市场大会，那些一线的“总”回到华为基地，遇到二线的“部长”们，比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉地弯下来，叫一声“陈总好”。陈总的自我感觉也很好，感觉在这家公司有地位，回到一线后会和员工们说：“这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打‘粮食’，还得靠咱们养着，大家能者多劳，多加把劲儿。”这就是称谓正式化程度的心理暗示。当然，任正非也不玩虚的，在真金白银“分蛋糕”时确实会向一线员工大力倾斜，没有让一线员工吃亏，这才形成“能者多劳，劳者多得”的局面。从中我们可以学到一点： 一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。 我想到了学校的师资管理，优秀的教师往往变成管理人员，评上高级职称的老师不少人都不想站在一线讲台了，这是一个普遍的现象。

        第二：华为流程变革的方向

        华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务作战一线展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权力。业界有很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非认为“推”会产生很多滥竽充数的现象。他说：“华为管理组织的目标是流程化组织建设。建立‘推拉结合，以拉为主’的流程化组织和运作体系。过去的组织和运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去。推的时候，是总部权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出力的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，全都到后备队去，这样的话，组织效率就会有较大的提高。”多形象的比喻啊，流程管理的本质是什么？就是人与事匹配的关系。同样的力，用力的方向不同，结果就不同。

          第三：关于“赋能”

        最能体现华为对“赋能”的认知的一个案例是：组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级机关干部的权力。13级是什么概念？在华为，一名通过校园招聘进入华为的研究生，工作满一年，没有犯错误，他的职级就可以默认定为13级（12级及以下叫作操作岗），这是华为知识型员工的起点职级。21级是什么概念？这在华为算是一个挺高的职级，没为华为持续做出卓越贡献，没经历16～18年的历练，很难达到这个级别。但是，一个13级的一线“小毛孩”，因为需要项目资源，可以在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的“赋能”。

        任何一家优秀的公司都有独特的企业文化，有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外，也有自己的“内部黑话”。曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”，最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为华为人在全球开展业务，一线和后端沟通只能进行越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知你，当你接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时，就知道是有会议要开了。接听之后，会议系统报出的第一句话就是这句话，然后你输入自己的华为工号，一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。华为的电话会议很有意思，往往开始时有3个人在开电话会议，两小时后，电话会议结束时，在线的可能已经有12个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门负责人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。说到这里还没完，更绝的是，当这个电话会议快结束时，一线这个13级的“小毛孩”会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mail is order）。在业界很多公司，只要董事长没签字，会议纪要很难执行。在华为，任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得到炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。” 是谁赋予一个13级的年轻员工这样的指挥权？是组织！

      近些年，华为提出决策前移，让听得到炮声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。那么，最能体现“以客户为中心”经营理念的关键词是什么？天、地、路、鞋。行业为地，客户为天，战略就是在天地之间选择的路，组织就是脚上的鞋。经营企业是在天地之间，穿上一双合脚的鞋，飞奔在自己选择的道路上。

        行业是什么？行业为地，就是脚下的土壤。隔行如隔山，你在这个行业能干得风生水起，到另一个行业就未必了。同样，你在另一个行业碰得一鼻子灰，换一个行业没准会如鱼得水。东北的黑土地适合种植大豆，江南的水乡适合种植水稻；没有了解我们的土壤，就是违背自然规律。我们能不能生长，首先得看我们所处的这个行业给不给我们机会。

        客户是什么？客户为天。作为行业的“地”，它决定了我们能否长起来，作为客户的“天”，它决定了我们能够长多大。一家企业要顶天立地，必须先要知天知地。我们之前强调知己知彼，现在知己知彼都不够了，知天知地变得尤其重要，这是一个前提条件，天和地就是我们的经营环境。

        当我们知天知地之后，也就知道真正的驱动力是行业的机会和客户的需求，我们接下来就必须做出一个经营选择。行业机会有很多，客户需求也有很多，我们必须挑选适合自己能力的。“挑选”这个活动实际上就是我们经常听到的一个术语—战略。对大企业来说，战略选择的重点是不做什么。因为大企业有太多的机会向它涌来，如果不加以选择，就会分散其精力。在这种情况下，大企业必须主动排除一些机会。比如，华为就经常对很多机会“说不”（say no），如房地产、财务性投资、与伙伴争利的大集成项目，它都坚定地选择不做。

          当我们在“天”和“地”之间做出一个选择之后，即有了自己的战略，我们才会通过我们的商业模式去创新，做出一些尝试，有了战略，接下来就是搭建团队—组织结构。组织结构和企业战略是跷跷板的两端，必须动态匹配。当组织结构高于企业战略时，组织效率就会比较低，外面客户给企业的钱在内部管理中消耗掉了；当组织结构低于企业战略时，组织效率又支撑不了业务的快速发展，客户就会认为企业无法取得未来的成功，他就不敢把重要的事情交给企业去做。因此，组织是一个动态的过程。从行业，到客户，到战略，再到组织，是一个华为战略落地的4个关键词。

        理解华为的战略，还有一个关键词“主航道”，它是华为的管理文件、电子邮件和任正非讲话中最高频的词汇之一。到底什么是华为的“主航道”？为什么任正非这么强调“主航道”？

        华为所在的行业简称ICT行业，英文全称为information and communication technology，中文全称为“信息与通信技术行业”。这个行业的核心要素是信息，行业中的各家公司围绕信息产生、传输、转换、存储、使用的全流程提供了很多创新性的解决方案。但是因为这个行业非常大，而且技术变化速度很快，因此每家公司只要干好其中一个环节就已经非常了不起了。信息的流动很像水流，需要管理和疏导，否则容易出现信息泛滥。华为选择攻克“大信息流量的疏导”这项工作作为自己的主业，把这项工作用了水利工程领域的一个专有名词来形容，这就是“主航道”。

          华为主张优质资源向优质客户的需求倾斜，多肯定主航道的人，合理评价他们的价值。而对于流到边缘的水、旋涡，要求其创造的价值大于成本，且不能占用主航道的资源。任何公司的生意都基于一个假设，华为的生意假设是：未来的信息社会，信息流过的管道会无限变粗，就像太平洋那么粗，而不仅仅是鄱阳湖那么粗。华为认为“大流量信息”将是大机会，而且机会窗已经向华为打开，华为不能因贪图小利和眼前利益而迷失了方向、丢掉了大机会。只要华为主动聚焦它，不断撑粗管道，在行业内领先了，未来几十年就会有非常大的机会。这就是华为选定的“主航道”。任正非对此是笃信的，他鼓励员工：“华为所进入的主航道，就像信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……这个行业的空间足够大，够我们这辈子努力，不要轻易转移这个战略目标，也不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。而且随着时代进一步的发展，对ICT基础设施的要求会变得非常复杂、非常困难、非常具有挑战性，需要千千万万名优秀人才毕生奋斗。华为18万员工，历时30年，努力划桨，终于把华为这条大船，划到了信息时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力，在信息领域为人类社会做出大的贡献呢？”

        如果用一个“T”字形容华为的业务，“|”代表“主航道”，不断纵深和聚焦；“―”代表“非主航道”，是配套业务。非主航道业务可能是为了让主航道的业务发展得更加迅猛而设立的，也可能是为了阻击和干扰竞争对手而设立的。对于主航道业务，华为投资的重点是追求发展的可持续性和长期回报，给予它更多的战略耐心。非主航道业务必须以利润为中心，其赢利能力必须超过主航道业务的赢利能力。只有这样，华为才允许去发展非主航道业务，只有这样，华为才能保证主航道业务发展得更好。ICT行业的机会遍地，任正非很担心员工因为追逐非主航道业务的蝇头小利，占用了主航道的战略竞争资源，错失了时代的大机会，因此他反复强调向主航道业务的投入，提高华为在主航道上的能力，使其在主航道上拉开与竞争对手的差距。

          当然，华为的主航道也在随着时代的变化而扩展。比如2012年之前，华为终端业务并不是华为的主航道业务，但现在是了。另外，人们在攀登珠穆朗玛峰时，越往上走越艰难；企业在主航道上的创新也会越来越难，要厚积薄发。华为过去30年持续做技术突破，未来还需要耐得住寂寞。

        任正非是一个很幽默的人，他对主航道的解释很有意思。2014å¹´4月9日，他在巴西圣保罗与华为巴西代表处及巴供中心座谈时，谈道：“什么叫主航道？别人难以替代，又可以大量复制使用的就叫主航道。你们给人家定制化了以后，没有被再次复制使用，卖的时候也没有卖出高价，后面的维护价格也没有提起来，这就不是主航道！”

      从这本书中，了解了华为史诗般的成功来自两个道，企业的活力之源是一线，优秀的人才愿意去一线企业才能有无限发展的动力，高效的企业运作值得各行各业学习。

企业文化的核心价值观应该是什么?

企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。通过群体氛围对企业及员工行为起到导向和规范作用。使企业员工在具体问题上达成共识。

价值观是所有企业目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。企业要获得发展，取决于企业战略的有效实施，而在企业战略实施中的每一个阶段，包括战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。

价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。价值观指引着企业通过战略管理要达到的目标，以及在达到目标的过程中要遵循的基本原则和方法。

企业价值观能产生强大的凝聚力，激励员工释放潜能。企业的生命力是企业整体合力作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。而要激发个体潜能，良好的企业文化是必不可少的。

而价值观在打造和谐团队、激发团队效能、促进信息良性沟通方面是尤为重要的，只有在价值观统领下的思想意识上的统一，企业内部能形成融洽、共生的人际关系和工作氛围，才能忧患与共，相互帮助，配合默契。形成和谐共生的团队。