全面解析选聘人才的关键步骤与应用



什么是选聘

选聘，即通过挑选合适的候选人进行聘用，是公司招聘过程中常用的方法。然而，非结构化面试作为主要步骤，其有效性仅能确保选对20%的人，如同抽签一般。为了提高选聘质量，我们需要重新审视和优化流程。以下是五个关键步骤：

第一步，明确工作要求。首先，制定详细的工作描述和职位说明书，确定关键绩效指标(KPI)，包括必备的品质和技能。如候选人是否需要具备进攻性、速记能力或组织能力。同时，设定明确的工作成功标准，如产量、质量、缺勤率或他人评价等，这些将直接影响选聘方法的效力。

第二步，选择合适的选聘方案。针对不同的预测因子，如进取心、外向性和数字能力，选择恰当的测试工具。例如，对于需要精细操作的工作，斯特隆伯格敏捷性测试可能是最佳选择。需注意，每种测试方法对指标的敏感度和有效性各异，需根据实际情况进行选择和组合。

通过这些步骤，我们可以设计出更有效的选聘程序，避免误判或选错人才，从而建立一个持续优化选聘效果的循环。只有明确目标、选用精准的方法，才能提高选聘的精准性和有效性，确保找到最合适的人才来填充岗位。

招聘要素 招聘五要素推荐

1、招聘面试理念——观念决定结果，意识决定行为

管理者建立正确的人员招聘意识和观念，正确对待招聘工作；从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。招聘必须支撑企业战略和企业的人力资源规划，建立招聘体系运作流程，选定招聘渠道。卓越管理者在招聘中角色定位，明确在招聘中需要承担的责任和使命，及主要工作任务及要求。

2、用人标准明晰——系统提升招聘质量的基石

从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；帮助管理者明确岗位的用人标准和相关考察的项目，从而为准确识别人才奠定基础。人才选聘的真正标准依据胜任素质，构建企业胜任素质模型用于招聘甄选，二是岗位评价要素及用人标准的确定，确定岗位评价要素需考虑的两个前提和主要内容，明确岗位的用人标准和要素。

3、人才选拔工具——管理者的“伯乐之剑”

正确使用科学的选拔方法和工具，能够帮助管理者高效识别人才，降低用人风险；可以运用结构化面试，运用行为面试法，掌握高效的情景面试方法。

4、高效面试实施——专业面试技巧训练

在面试中观察应聘者的言行举止，更好的倾听和反馈，适当针对性提问，并刨根问底了解应聘者真实的情况，提高面试官的面试质量。

一要望：学会观察，了解面试中观察的内容和重点，掌握应聘者谎言的识别技巧和肢体语言解码技巧。

二要闻：善于倾听。面试官要善于倾听，掌握效倾听技巧，挖掘应聘者更多的信息，规避倾听中常见误区。

三要问，善用提问。设计与使用引入式问题，设计与使用行为式问题，设计与使用智力式问题，设计与使用动机式问题，设计与使用压力式问题。四要切：深入追问。通过追问确保信息的有效性，掌握追问的时机及方法，分析信息的真实性。

5、高效猎取人才——管理者的“伯乐之术”

传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才，管理者结合企业的需求，快速锁定和猎取目标人选，人才高效猎取技术已成为卓越管理者人才管理的基本功。一要向猎头学习招聘，二要高效猎取人才的要求及特点，三要掌握高效猎取人才的四大步骤。首先，明晰需求，锁定目标，招明白人，评估需求的来源，利用需求收集的方法，界定目标人选来源，其次，经营招聘渠道，多管齐下，建立人才库。选择和用好招聘渠道，分类比较常用渠道，高效实施内部推荐，运用定点猎聘技术的方法和工具，提高猎头招聘的质量和效率。再次，高效面试实施——把握质量和效率的双重标准，进行更好的简历筛选，通过电话面试锁定候选人，通过电话面试吸引人员到场面试，提高面试的效率，最后，说服与吸引目标候选人，把握成交的钥匙。吸引候选人的途径及策划，塑造雇主品牌，做好录用跟进与管理。

用人单位选聘人才最看重的能力是什么？怎样培养这些能力？

在人力资源领域工作多年，我深感用人单位在选拔人才时会综合考量多个维度，如学历、专业背景、工作经验以及性格特质等。这些要素通常是长期积累的结果，短时间内难以迅速提升。因此，如果在这些方面均不占优势，或许应该考虑转换职业方向，寻找更适合自己的发展道路。

一旦进入试用期或正式上岗，最重要的是能够迅速适应岗位需求，展现出卓越的工作能力。这意味着你需要具备扎实的专业技能，同时也能灵活应对突发情况，有效解决问题。为了实现这一目标，积极学习新知识是必不可少的步骤，勇于挑战他人不愿触及的领域，主动承担额外的工作任务，这不仅能够体现你的职业态度，也能为你赢得更多机会。

在职场上，良好的人际关系同样不可或缺。因此，学会与同事和睦相处，建立稳固的合作关系，显得尤为重要。在日常工作中，保持诚实守信的态度，对待每一件事都应全力以赴。此外，避免谈论他人的私事，当同事需要帮助时，乐于伸出援手，这些都是构建积极职业形象的关键。

总而言之，无论身处何行何业，始终保持一颗真诚的心，对待他人如同对待自己。这样，你在职业生涯中才能获得更多的机遇与成就。

选聘的意思？

选聘的意思是通过挑选后聘用的过程。以下是关于选聘的详细解释：

过程描述：选聘是一个系统性的流程，涉及从众多候选人中挑选出符合特定职位要求的人员，并正式聘用他们。这个过程通常包括分析职位要求、选择并实施选聘方案、评估候选人表现以及最终做出聘用决策等多个环节。

关键步骤：

分析工作：明确职位所需的个人品质、技能以及成功执行工作的标准，为后续选聘提供明确的指导。选择选聘方案：根据职位要求设计针对性的测试或面试方法，以准确识别符合要求的候选人。实施选聘方案：确保测试或面试环境的公平性，使用受过训练的面试官以减少偏差，确保选聘过程的客观性和准确性。关联工作绩效：跟踪新员工的绩效表现，评估选聘结果与实际工作表现的关联性，以验证选聘方案的有效性。验证与改进：根据绩效数据调整和优化选聘方案，持续提升招聘效果，确保能够不断吸引和留住优秀人才。

选聘技术：除了非结构化面试外，还有多种选聘技术可供选择，如结构化面试、量表测试、工作模拟等。每种方法都有其适用场景和优缺点，企业需要结合实际情况和需求，选择最适合的选聘技术或组合多种方法，以提升选聘的效率和准确性。

光伏公益性岗位选聘程序有哪五个步骤

光伏公益性岗位的选聘程序通常包含五个关键步骤。首先，确定选聘条件和名额，这一步骤需要根据岗位需求来明确选聘对象的具体条件和资格，同时确定最终的选聘人数。

其次，发布选聘公告，这一步骤会在选定的社区或村庄内广泛张贴公告，公告内容会详细说明选聘的资格条件、报名程序、方式，以及岗位职责和报酬等相关信息，并且会明确告知报名所需提交的个人资料。

然后，农户根据自身条件和意愿，向所在村或社区提交申请，这一步骤为农户提供了参与选聘的机会。

接着，审核申报材料，这是对申报人员进行资格审查的重要步骤，根据申报材料和选聘条件，审核申报人员的资格，最终确定拟选聘人员名单。

最后，公示拟聘人员名单，这一步骤将拟聘用人员名单在村委会或集中安置点、群众聚集地进行公示，公示期一般不少于10天。在此期间，如果有群众对拟聘人员名单提出质疑，相关部门会及时进行调查并给出结论。

完成以上步骤后，就可以确定最终的聘用人员名单，并与之签订劳动合同等。

企业应该如何选人、用人、留人、育人？

作为企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好上演了一场“霸王别姬”。

历史教训值得我们的企业管理者深思！

看看我们的现在，有的企业曾几何时多么辉煌，可是昙花一现。原因何在？追寻那些成功企业的足迹，它们无一不是选人、用人的成功者，无一不是聚集了一大批卓越的管理者和优秀的团队；而失败的企业也有一点是共同的，那就是在选人、用人上都是失败者。

随着市场的变化和企业经营规模的日益扩大，企业对人才可以说是求贤若渴。但我国的大多数企业，特别是民营企业和中小型企业很少有人才战略的眼光，大都是到了万不得已的时候才赶鸭子上架，结果是可想而知的。所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。

以下是对企业“选人、用人、留人、育人”提出的部分观点，仅供参考！

一、 如何选人

1） 树立正确的选人观念

1、 高学历≠高能力、高能力≠最合适

文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！

马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆·柯林斯在其新著《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。

他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。 “合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。

2、 用人唯贤，德才兼备

大家经常会想到一个词：“德才兼备”。那么为什么呢？小到一个单位，大到一个国家，用人是至关重要的。它关系到组织的兴衰和存亡。这里有一个小故事，可能会给我们一些启示：

从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙，于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙，你背我过河好吗？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要做呢？”蝎子反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。“青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理，于是背着蝎子游到了水中。

这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。”

这是一个很传统、很古老的智慧故事。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会说，人虽然本性难移，但我还是可以通过教育培养得到改善的，或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点当然不否认，但更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品。后期培训当然会改变一个人，比如行为习惯和行为动机，也许你可以举出很多个例子来证明你的观点，但要改变一个人需花费的时间和精力通常是我们一些中小型企业负担不起来的。优秀的企业通常是将选拔合格的人才放在首位，而不是培养人才，尤其是考虑企业运营资本和战略经营时机的时候。

所以选拔人才在先，培养在后，而不是普遍培养，重点选拔。那样不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。

挑选人才的方法是：如果找不到圣人、君子而委任，与其得到小人，不如得到愚人。原因何在？因为君子持有才干把它用到善事上；而小人持有才干用来作恶。持有才干作善事，能处处行善；而凭借才干作恶，就无恶不作了。愚人尽管想作恶，因为智慧不济，气力不胜任，好像小狗扑人，人还能制服它。而小人既有足够的阴谋诡计来发挥邪恶，又有足够的力量来逞凶施暴，就如恶虎生翼，它的危害难道不大吗！

有徳的人令人尊敬，有才的人使人喜爱；对喜爱的人容易宠信专任，对尊敬的人容易疏远，所以察选人才者经常被人的才干所蒙蔽而忘记了考察他的品德。自古至今单位和国家的乱臣奸佞，家族的败家浪子，因为才有余而德不足，而导致国家覆亡的太多了！所以管理企业、治家、治国者如果能审查德和才两种不同的标准，知道选择的先后，就不用担心失去人才了！

2） 使用科学的招聘流程体系

步骤一： 分析工作

首先要撰写工作描述和工作说明书，并确定该职位的关键指标（KPI）。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。明确岗位所需任职资格。

步骤二： 选择选聘方案

选择合适的测试方法，测量不同应聘岗位的人员资格，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。

步骤三： 实施选聘方案

主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著的提高选聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。

步骤四： 把选聘结果与工作中的绩效联系起来

精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。

步骤五： 验证及改进选聘方案

根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司的选聘有效性持续提高。

二、如何用人

1）人尽其才，物尽其用

如何用人，充分发挥人的长处，避开人的短处，做到“人尽其才，物尽其用”，那是有很大技巧的。宋代司马光在《资治通鉴》中说：所谓“才”，是指聪明、明察、坚强、果毅；所谓“德”，是指正直、公道、平和待人。才，是德的辅助；德，是才的统帅。德才兼备称之为圣人；无德无才称之为愚人；德胜过才称之为君子；才胜过德称之为小人。

云梦地方的竹子，天下都称为刚劲，然而如果不矫正其曲，不配上羽毛，就不能作为利箭穿透坚物。棠溪地方出产的铜材，天下都称为精利，然而如果不经熔烧铸造，不锻打出锋，就不能作为兵器击穿硬甲。

所以，管理者要真正的了解员工的优点与缺点，发挥、发扬他的优点，将他的缺点规避或转移为与其他人配合的优点。把人放到适合的岗位上，这样才能更好的发挥。比如说：“文人”要他舞大刀，这就是放错了地方。

2)要有正确的人才观。

如今人力资源越来越受到企业的重视，经营企业不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资本在企业发展过程中的不可替代性。特别多的企业家，特别是部分民营企业家还没有意识或认识不够人力资源的重要性，认为中国最多的资源就是人力资源，你走了，不知后面有多少人想来呢！殊不知一个适合的人在企业中的重要性，人是多的是，可拿过来就能全能发挥，不耽误工作，真正能够接受企业文化、管理理念的也就是适合的人又有多少呢？所以企业管理者们要有正确的人才观念。使用人性化管理的模式为主，刚性管理为辅，放低您的高度，尊重、理解、关心和爱护我们每一位员工，他们也会同样的来对待你。做到真正的“以人为本”，“士为知已者死，人为知已者用”。

3）要有科学的激励机制。

现在有很多企业把激励理解得过分狭窄，并把激励和奖励视为等同，造成了很大的偏差。激励离不开奖励，也可以把奖励称为激励的一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的，其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它同时也是员工努力工作的基本前提。再者，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力，主要有价值牵引机制。

4）要有合理的约束机制。

激励管理也需要压力，或者说需要约束机制。因为任何奖终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单地说，前面有胡萝卜的同时，后面好再放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展、进步的方向以及速度。在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，简单地说，就是“一个多岗”和“一岗多人”，一旦有人离开某个岗位，立即能有合适的人员自动补上，不会给企业带来重大的影响。企业要根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明。同时，替代岗位人员的培养还有助于员工内部形成竞争意识，因为有一定数量的后备人才储备，个别人就不会因为岗位的重要性而产生自我膨胀的心理。

三、 如何留人

1） 事业留人

职业生涯计划是人员进入企业之后，根据具体个人的条件和知识背景情况，由员工和管理者一起探讨的。让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长、一起发展，既可增强企业的凝聚力，又可让人员为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。好的职业规划对他们有着重要作用。

在这方面，我们应该向大的跨国公司学习。例如：美国微软公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因为，公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件。其中，详细列出员工进入公司开始，一级一级向上发展的所有可选择职务，以及不同职务需具备的工作能力和经验，包适相对应的薪金待遇，使员工在来到公司之初，就对今后的职业发展心中有数，目标明确。

2） 感情留人

现代的企业对人的管理是核心，尤其是对业务人员的管理，因为业务人员流动性大，他们长期在外，企业不能对他们像放出去的小鸟，不管不问；要经常与他们保持联系，加强交流，要了解业务人员在外的困难和苦衷，比如他们在外的衣食住行，口袋里有没有钱等，尽可能做好他们的后勤工作。往往在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，就能体现企业管理者对下属的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处，用真情留住业务人员。

3） 职务留人

国人骨子里根深蒂固的官本位，使业绩突出的人员总是不断产生升职的念头，业务人员想升主管，主管想当经理，所以，对业绩突出的人员“封爵”，给他们荣誉和表扬。如，企业设立销售精英、金牌销售、销售大王等称号，鼓励大家学习，优秀的经理给他们加个总字，也未尝不可。

4） 待遇留人

金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才、留住人才的“硬件”。越有能力和经验的人员，他们获得报酬也应当越高。薪金是人才的价值，是人才发挥能力的物质动力。尽管薪金不是决定人才留与否的惟一因素，但是大部分人都认为工资越高越吸引人。一套有效的薪资系统可以不断激励人才工作积极性，创造好的业绩。比如，薪资用80：20理论，奖励20%优秀人员，60%中间的让他们有着压力，而剩下的20%差的人员应给予辞退，建立一个有奖有惩的薪资系统。留住优秀的人员，使企业的工作顺利地开展下去，让优秀的人才为企业做出更大的贡献。

四、 如何育人

1） 营造优良的企业品质和文化

有这样一句话：“性格决定人生，态度决定成败”。人有自己独立的性格和品质，一个企业或组织同样具有独立的性格和品质。要向正直、诚信、和谐、友善的方向发展，由大环境来感染和带动个体的发展，只要企业品质、文化方向正确，那么，所有的员工都会跟随。他们的个人素质就是得到提高。

2） 鼓励员工犯错误

“人无完人，金无足赤”，任何人都会有做错事的情况，那么做为企业领导该如何看待和处理员工犯错误呢？有人可能会说：“批评！”。那么批评的目的是什么？大家都会说：“让犯错者受到教育”。没有错，可是批评真的能让员工受到教育吗？不恰当的批评会不会增强员工的抵触心理？所以笔者此处的鼓励并非真正的“鼓励”而是要让管理者正确看待和处理员工犯错误。以正确、客观的看法和方法去看待和评价员工的错误，不是批评目的是教育。让其明确产生错误原因及后果，那员工就会真正地、努力地去改正并主动承担后果。说白了，就是让他知道错在什么地方，为什么错，错的后果是什么。那么，员工同样的受到了教育，并不会再犯同样的错误。

3） 适合的培训

“培训是员工最好的福利”。任何人都会渴望学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识，以提高自己的价值。

我们要做什么样的培训呢？这个问题好多企业都没有认真的去考量，而是看到什么培训火、认为什么培训好就对所有员工进行。这是错误的做法，所有的培训一定要从员工需要和企业发展需要出发，不可如此安排，可能不但起不到效果，反而起反作用，浪费人力和财力，吃力不讨好。所以培训一定要从企业发展需要和员工个人需求来甄选课程，使课程与实际需要相符，才能起到好的效果。再以培训来引导员工向企业目标方向努力，这样员工的能力和素质才能得到更好的提高，助推企业更好的发展。

总之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。要管理好一个企业或组织，管理者一定要深入的了解人力资源的核心，做到善用人、能用人、会用人，要有爱才之心、识才之明、用才之胆、容才之量和育才之方。

组织选聘的基本程序

组织选聘的基本程序通常包括确定招聘需求、发布招聘信息、筛选简历、面试与评估、录用决策以及入职培训等关键步骤。

首先，组织需要明确招聘需求。这一步通常涉及到与各部门领导的深入沟通，了解岗位空缺的具体要求和条件，包括所需的技能、经验、教育背景等。例如，如果是一个技术岗位的招聘，可能需要具备特定的编程技能或者行业经验。

接下来是发布招聘信息。组织会通过多种渠道，如公司官网、招聘网站、社交媒体等，广泛发布职位信息，以吸引潜在的求职者。招聘信息中会详细描述岗位职责、任职要求、工作地点、薪资待遇等关键信息，帮助求职者更好地了解岗位。

在收到求职者的简历后，组织会进行简历筛选。这一步骤中，人力资源部门会根据岗位需求和简历内容，挑选出符合条件的候选人。例如，对于销售岗位的招聘，可能会筛选出那些具有良好沟通能力和销售经验的求职者。

面试与评估是选聘过程中非常关键的一环。组织会邀请筛选出的候选人进行面试，通过面对面的交流或在线面试的形式，深入了解候选人的能力、性格和潜力。面试可能会包括多个轮次，涉及不同的面试官和评估标准，以确保选拔的公正性和准确性。

最后，根据面试和评估的结果，组织会做出录用决策。这一步会综合考虑候选人的各方面表现，以及岗位的具体需求，选出最合适的人选。一旦做出录用决定，组织会向候选人发出正式的录用通知，并安排入职培训，帮助他们更快地融入团队和工作环境。

总的来说，组织选聘的基本程序是一个系统而严谨的过程，旨在确保组织能够选拔到最适合的人才，为组织的长远发展提供坚实的人才基础。每一步骤都至关重要，需要人力资源部门和相关部门密切合作，共同为组织的繁荣发展贡献力量。