高效团队背后的核心——卓越经理之道

微管理的《微管理》目录

序一　香港中华总商会主席 蔡冠深 /Ⅲ　　序二　软通动力集团董事长 刘天文 /Ⅳ　　序三　中航电子股份有限公司董事长 卢广山 /Ⅴ　　前言　杨立东 /Ⅵ　　第一篇　蛮荒时代——高效团队需要了解的那些概念　　开篇语——泰达宏利首席市场官 李琦 /2　　第1章　高效团队的三驾马车 /3　　1.1　高效团队三驾马车：人 /3　　1.1.1　人过一百，形形色色 /3 ·微案例，“岂曰无衣，与子同袍”的团队精神　　1.1.2　高效程序员的特质 /5 ·微科普，中西逻辑学鼻祖墨子和亚里士多德　　1.1.3　战场上永远只有一个“头儿” /7 ·微案例，《投名状》中战场上永远只有一个头儿　　1.1.4　选择中国式合伙人 /8 ·微科普，查尔斯的《第五代管理》学说　　1.1.5　团队要有赢的欲望 /9 ·微科普，从战略人力资源管理角度看待人　　1.2　高效团队三驾马车：过程 /11　　1.2.1　从中西方历史看过程 /11 ·微科普，软件过程之父汉弗莱　　1.2.2　过程之美和过程能力 /12 ·微案例，《英雄》中领略过程之美　　1.2.3　过程的瓶颈 /14 ·微科普，彼得的木桶理论　　1.2.4　过程改进的五个步骤 /16 ·微科普，软件过程改进的五条核心原则　　1.2.5　为什么高效团队需要过程 /18 ·微科普，哈默和企业再造　　1.3　高效团队三驾马车：技术与工具 /19　　1.3.1　技术和工具选择的六要素 /20 ·微案例，工欲善其事，必先利其器　　1.3.2　技术和工具选择的五个误区 /21 ·微科普，《管理会计》中的沉默成本　　1.3.3　团队必备的三个管理工具 /23 ·微科普，丰田的看板管理　　1.4　本章小结 /25　　第2章　一切皆项目 /26　　2.1　项目与项目管理 /26　　2.1.1　项目三特性引发的思考 /26 ·微科普，项目管理的“圣经”　　2.1.2　案例解读项目管理 /28 ·微案例，《杜拉拉升职记》中的“接驾”项目　　2.1.3　生命周期和传统瀑布方法 /29 ·微科普，科学管理之父泰勒　　2.1.4　关于组织结构的换位思考 /31 ·微科普，威廉大内的Z理论　　2.2　项目管理的演进 /33　　2.2.1　项目管理知识体系 /33 ·微科普，项目管理的三要素　　2.2.2　能力成熟度模型 /34 ·微科普，PDCA戴明环　　2.2.3　精益项目管理 /36 ·微科普，今井正明和持续改善　　2.2.4　敏捷项目管理 /37 ·微科普，人性化管理之父梅奥　　2.2.5　返璞归真，简约之美 /39 ·微科普，打破华盛顿合作定律　　2.3　本章小结 /40　　第3章　项目经理的能力 /42　　3.1　项目经理素质模型 /42　　3.1.1　项目经理的道德素质 /42 ·微案例，自编案例，外包模块和分钱　　3.1.2　项目经理的能力素质 /44 ·微科普，麦克利兰的胜任力和冰山模型　　3.1.3　项目经理的知识结构 /45 ·微科普，斯腾伯格的智力三元论　　3.1.4　项目经理的身体素质 /47 ·微案例，自编案例，加班熬夜三夜两天　　3.2　必备的四点财务知识 /48　　3.2.1　总价合同与回款比例 /48 ·微案例，自编案例，痛苦的合同谈判　　3.2.2　资金的成本 /49 ·微科普，EBITDA税息折旧及摊销前利润　　3.2.3　投资回报率 /51 ·微案例，自编案例，艰难的决定　　3.2.4　团队成本的构成 /52 ·微案例，自编案例，第一次做项目预算　　3.3　理解业务目标和行业知识 /53　　3.3.1　理解业务目标 /54 ·微科普，定位之父杰克·特劳特　　3.3.2　行业与市场的认知 /55 ·微科普，迈克尔·波特的五力分析模型　　3.3.3　业务知识积累的三原则 /56 ·微科普，知识管理的“奠基之父”斯威比　　3.3.4　综合业务、技术与管理 /58 ·微科普，多元智能理论之父霍华德·加德纳　　3.4　本章小结 /59　　第二篇　农耕时代——软件作坊高效管理的落地实践　　开篇语—— 虎嗅网创始人 李珉　　第4章　软件作坊，选人和用人 /63　　4.1　目标与达成共识 /63　　4.1.1　要有明确的目标 /63 ·微科普，现代管理学之父彼得·德鲁克　　4.1.2　亮剑精神和价值观 /65 ·微案例，《亮剑》中李云龙团队的执行力　　4.1.3　新人入职欢迎信五要素 /66 ·微案例，自编案例，成长的烦恼　　4.1.4　坚持少即是多 /68 ·微案例，虎嗅网文章《所谓做减法》　　4.1.5　找对核心方法 /70 ·微科普，石川图和因果分析　　4.2　拿来就用原则 /72　　4.2.1　人品比能力重要 /72 ·微案例，不抛弃、不放弃的连队精神　　4.2.2　团队组建：互补还是同质化 /73 ·微科普，贝尔宾的团队角色理论　　4.2.3　卓越是一种习惯 /75 ·微科普，卓越企业成功的八条法则　　4.2.4　杜绝用人的洁癖 /76 ·微科普，迈尔斯布里格斯类型指标　　4.2.5　建设学习型团队 /77 ·微科普，彼得·圣吉和他的五项修炼　　4.3　本章小结 /79　　第5章　化繁为简，小团队的过程 /80　　5.1　立项，没有规矩，不成方圆 /80　　5.1.1　一页纸项目手册 /80 ·微案例，自编案例，阵痛后的总结　　5.1.2　项目规划和预演 /82 ·微科普，多拉·卡尔夫和沙盘模拟　　5.1.3　立项通知发布 /84 ·微科普，亚里士多德的契约精神　　5.2　执行，天下武功，唯快不破 /85　　5.2.1　每天都要离目标近一点 /85 ·微案例，冯仑野蛮生长中的管理思想　　5.2.2　管理就是一块看板 /87 ·微案例，五个最大的时间强盗　　5.2.3　学会算一本项目账 /88 ·微案例，IBM的员工分级制度　　5.2.4　关注质量减少返工 /89 ·微科普，克劳斯比的质量免费学说　　5.3　复盘，凤凰涅槃，浴火重生 /91　　5.3.1　迷你复盘与得失分析 /91 ·微案例，微软721职业发展经验模型　　5.3.2　比拼的就是效率 /92 ·微科普，用GTD管好自己的时间　　5.3.3　杜绝浪费与持续改进 /94 ·微案例，精益改进和不浪费原则　　5.4　初创团队的技术选择 /95　　5.4.1　选最熟悉的技术 /95 ·微科普，群体决策技术　　5.4.2　选最简洁的工具 /96 ·微案例，虎妈网的项目管理工具选型　　5.5　本章小结 /97　　第三篇　工业时代——专业化团队高效管理的落地实践　　开篇语——联合永道联合创始人 冯国馨　　第6章　专业化团队，选人和用人 /101　　6.1　专业化人才，术业有专攻 /101　　6.1.1　什么是职业化 /101 ·微案例，《穿普拉达的女王》中的职业化素养　　6.1.2　专业化团队的整体形象 /103 ·微科普，CI企业形象识别系统　　6.1.3　团队的分工与协作 /104 ·微科普，亚当·斯密和他的《国富论》　　6.1.4　专业化人才招募 /105 ·微案例，职位描述应由一线经理制定　　6.1.5　资源池建设和各种训练营 /106 ·微案例，总经理亲自进行资源池建设　　6.2　职业晋升双通道 /108　　6.2.1　任职资格体系简介 /108 ·微科普，马斯洛的需求层次理论　　6.2.2　建立职业晋升路线 /110 ·微案例，华为公司的职业发展双通道　　6.2.3　开发任职资格行为标准 /111 ·微科普，施乐公司的标杆管理　　6.2.4　组织员工评级 /112 ·微科普，英特尔公司的360度评估　　6.2.5　宽带薪酬制度与任职资格 /114 ·微科普，宽带薪酬制　　6.3　本章小结 /115　　第7章　向管理要效率，专业化团队的过程 /116　　7.1　售前，梧桐一叶，天下知秋 /116　　7.1.1　利用组织过程资产 /116 ·微科普，哪些成果是过程资产　　7.1.2　专业的售前方案 /118 ·微案例，专业化团队的售前方案　　7.1.3　售前估算和报价 /119 ·微科普，成本加成定价法　　7.1.4　项目投标技巧 /121 ·微科普，常见的招标类型　　7.2　立项，千里之行，始于足下 /122　　7.2.1　准时交付之外的目标 /122 ·微科普，第三代潜能大师安东尼·罗宾　　7.2.2　简洁的立项报告 /124 ·微案例，乔布斯的极简设计理念　　7.2.3　编写专业的项目计划书 /125 ·微科普，过程裁剪的形式　　7.2.4　项目计划评审 /127 ·微案例，新项目经理组织评审会　　7.3　策划，运筹帷幄，决胜千里 /128　　7.3.1　范围定义和任务分解 /128 ·微科普，软件工程时代的开发方法　　7.3.2　时间和进度估算 /130 ·微科普，关键路径法　　7.3.3　成本预算与成本基准 /132 ·微科普，戴维·奥利的全面预算管理　　7.3.4　质量是计划出来的 /133 ·微科普，朱兰的质量三部曲　　7.3.5　风险识别与风险计划 /134 ·微案例，墨菲定律　　7.4　执行，众人同心，其利断金 /136　　7.4.1　赢依然很重要 /137 ·微案例，杰克·韦尔奇的“活力曲线”　　7.4.2　团队破冰的真之体验 /138 ·微案例，烛光晚会的至真体验　　7.4.3　团队靠规范来快速磨合 /140 ·微案例，换将后用规范来磨合团队　　7.4.4　团队规范期的反思 /141 ·微案例，著名的“鲶鱼效应”　　7.4.5　职业化团队建设的要素 /142 ·微科普，自我管理型团队　　7.5　监控，层次分明，井然有序 /144　　7.5.1　报告的三个层次 /144 ·微科普，麦肯锡工作法　　7.5.2　需求变更的控制 /145 ·微案例，客户也会制定变更流程　　7.5.3　PCT项目监控实践 /147 ·微案例，PCT项目完工的新定义　　7.5.4　通俗易懂用挣值管理 /148 ·微科普，挣值管理　　7.5.5　有效的质量控制工具 /150 ·微科普，全面质量控制之父费根堡姆　　7.5.6　无时不在的风险监控 /151 ·微案例，斯坦福的一堂“赌博课”　　7.6　收尾，水滴石穿，绳锯木断 /153　　7.6.1　行百里而半九十 /153 ·微科普，著名的人际关系学大师戴尔·卡耐基　　7.6.2　验收准备检查点 /154 ·微科普，克里斯·安德森和长尾理论　　7.6.3　团队评价和论功行赏 /156 ·微科普，卡普兰平衡积分卡　　7.6.4　经验教训总结 /157 ·微科普，六顶思考帽　　7.7　模型，木秀于林，风必摧之 /159　　7.7.1　能力成熟度模型之殇 /159 ·微科普，能力成熟度模型集成　　7.7.2　水煮成熟度等级 /160 ·微科普，布鲁克斯法则　　7.7.3　通用实践的价值 /162 ·微科普，CMMI的通用实践　　7.7.4　行之有效的评估方法 /163 ·微科普，SCAMPI评估方法　　7.7.5　模型落地的方式 /164 ·微案例，初做咨询就敢于砍文档　　7.8　专业化团队的工具与技术选择 /165　　7.8.1　知名厂商技术方案策略 /165 ·微科普，核心能力四要素　　7.8.2　选择团队的技术和工具 /167 ·微案例，选择新技术的代价　　7.8.3　选择团队的管理工具 /168 ·微案例，定制专业服务自动化系统　　7.9　本章小结 /169　　第四篇　联网时代——颠覆与自我革命时代的高效团队落地实践　　开篇语　　第8章　结果导向型团队，选人和用人 /173　　8.1　结果比过程更重要 /173　　8.1.1　结果导向的目标设定 /173 ·微科普，找到行动与结果的因果关系　　8.1.2　互联网团队管理者的价值观 /175 ·微科普，彼得原理　　8.1.3　用技能卓越的人 /176 ·微科普，用STAR原则找人　　8.1.4　实现目标要有方法和计划 /178 ·微科普，潜在失效模式与后果分析　　8.1.5　用高效的管理者 /179 ·微科普，管理者，就必须卓有成效　　8.2　敏捷与职业化文化并重 /180　　8.2.1　组织文化的要素 /180 ·微科普，企业文化的形成　　8.2.2　用全心投入的人 /182 ·微案例，鸡和猪合伙开餐厅的故事　　8.2.3　敏捷教练——敏捷文化的布道者 /183 ·微科普，敏捷开发和Scrum方法　　8.2.4　敏捷团队的三种角色 /184 ·微科普，全身心投入到项目　　8.3　本章小结 /186　　第9章　敏捷力，结果导向型团队的过程 /187　　9.1　好的产品成功的背后 /187　　9.1.1　什么是敏捷力 /187 ·微科普，敏捷力的起源　　9.1.2　敏捷力和产品战略 /189 ·微案例，自编案例，上市是不是公司战略　　9.1.3　敏捷力落地的关键 /190 ·微科普，唐伯虎学画　　9.1.4　以季度为单位出结果 /191 ·微科普，帕累托改进　　9.1.5　项目选择的方法 /192 ·微案例，互联网团队的项目选择难题　　9.2　那些年我们一起做的产品规划 /193　　9.2.1　定义产品前景 /194 ·微科普，RUP统一软件开发过程　　9.2.2　项目目标设定 /196 ·微案例，解决分歧和达成共识　　9.2.3　制定关键数据指标 /197 ·微科普，软件度量和GQM方法　　9.2.4　产品的用户故事 /199 ·微科普，分镜头脚本　　9.2.5　功能拆分到故事级 /201 ·微科普，帕累托的二八定律　　9.3　敏捷规划与立项 /202　　9.3.1　为项目设定卓越目标 /202 ·微案例，猎狗追土拨鼠的故事　　9.3.2　扑克估算法 /203 ·微科普，斐波那契数列　　9.3.3　理性对待估算偏差 /205 ·微案例，两次估算的结果不一致　　9.3.4　估算完成后担心什么 /206 ·微案例，团队担心的四个问题　　9.3.5　规划与立项会 /207 ·微案例，目标不能太空洞　　9.4　执行中的敏捷力 /209　　9.4.1　组织好每天的站会 /209 ·微科普，麦克雷戈的Y理论　　9.4.2　真正看懂燃尽图 /210 ·微案例，自编案例，最完美的燃尽图　　9.4.3　拥抱变化 /212 ·微案例，自编案例，启动速度变快　　9.4.4　提升敏捷力的工程实践 /213 ·微科普，极限编程的工程实践　　9.4.5　复盘和项目回顾 /214 ·微案例，联想的复盘文化　　9.5　敏捷团队的工具与技术选择 /215　　9.5.1　开源技术方案策略 /216 ·微科普，开源软件技术　　9.5.2　持续集成的工具和实践 /217 ·微案例，配置管理的两个麻烦事　　9.5.3　选择团队的管理工具 /218 ·微案例，微团队管理工具　　9.6　本章小结 /219

专业经理级别是什么意思

专业经理级别的岗位要求管理人员不仅拥有深厚的专业知识，还要具备卓越的领导才能。这类职位的经理通常负责指挥和管理专注于特定领域的专业团队或部门，制定并实施该领域的战略、政策和规划。

专业经理需掌握该领域的核心知识，能够引导和辅助团队成员，确保团队在技术层面的高效运作。同时，他们还需要具备出色的领导力，能够在复杂的工作环境中做出明智的决策，确保团队能够有效协作，达成组织的长远目标。

这类高级管理人员需要能够处理各种挑战和压力，确保团队按时完成任务，并在过程中提供必要的支持。他们不仅需要关注团队成员的个人发展，还要关注整个团队的绩效提升。在实现组织目标的同时，专业经理还需维护良好的团队氛围，促进团队成员之间的有效沟通和合作。

作为专业经理，他们还需要具备战略思维，能够洞察行业趋势，预测未来的变化，并据此调整团队的战略方向。此外，他们还需要具备强大的组织能力，能够协调各部门之间的资源，确保团队能够高效运作。

总之，专业经理级别的人才需要在专业领域有深厚的知识积累，同时具备卓越的领导力和战略思维，能够带领团队实现组织的目标，推动整个团队和组织的进步。

什么是经理人

经理人

经理人是一种职业角色，主要负责公司或组织的管理和运营工作。

经理人的职责广泛且重要。他们是连接组织战略与日常运营的桥梁，负责确保组织目标的实现。以下是关于经理人的详细解释：

1. 经理人的基本定义。经理人是指负责企业或组织内部某一部门、团队或项目的日常管理、决策和运营工作的人员。他们承担着确保组织目标得以实现的重要责任。

2. 经理人的主要职责。经理人的工作涉及多个方面，包括制定和执行战略、管理团队、监督项目进展、解决员工纠纷、确保遵守法律法规等。此外，他们还负责评估员工的绩效、进行人员招聘和培训，并努力提升团队的效率。他们还需要具备解决问题的能力，以应对各种突发事件和紧急情况。

3. 经理人的角色定位。在组织中，经理人扮演着多重角色。他们既是领导者，带领团队朝着目标前进；也是协调者，解决不同部门或团队之间的冲突和问题；还是管理者，确保团队和项目的有效运作。他们不仅需要关注日常的运营问题，还需要预测和应对潜在的挑战，以促进组织的长期发展。为了更好地完成任务，经理人还需要不断提升自己的领导和管理能力，以适应不断变化的环境和挑战。通过制定清晰的战略、高效的团队管理以及卓越的领导能力，经理人能够帮助组织取得更大的成功。这些技能和经验也使他们在职场中具有很高的竞争力。经理人不仅要维护组织的日常运营秩序，还需要善于挖掘潜力问题，从而引领团队朝着更高的目标前进。他们的工作既具有挑战性又充满成就感，对于组织的成功至关重要。

总之，经理人是企业或组织中不可或缺的关键角色，他们的职责和影响力深远且广泛。

怎样才能称之为精英团队

一个精英团队应该具备明确的目标、高效的协作能力、卓越的专业技能和持续的学习成长动力。这样的团队能够在竞争激烈的环境中脱颖而出，实现卓越的成绩和持续的发展。

首先，明确的目标是一个精英团队不可或缺的核心要素。团队成员需要共同理解和认同团队的目标，并将其作为个人努力的方向。这样的目标不仅应该具有可行性和挑战性，还应该能够激发团队成员的积极性和创造力。例如，一个科技公司的研发团队，他们的目标可能是开发一款具有颠覆性的产品，这个目标将激励团队成员不断探索和创新，以实现产品的成功上市。

其次，高效的协作能力是精英团队的又一重要特征。团队成员之间需要建立良好的沟通和信任关系，形成默契的配合和协作。他们应该能够互相理解、支持和帮助，共同应对各种挑战和困难。例如，一个跨国公司的市场营销团队，他们需要紧密协作，共同制定和执行市场营销策略，以确保产品在全球市场的成功推广。

此外，卓越的专业技能也是精英团队不可或缺的要素。团队成员需要在各自领域具备深厚的专业知识和实践经验，能够独立完成任务并解决问题。同时，他们还应该具备跨学科、跨领域的知识和能力，以适应不断变化的市场和客户需求。例如，一个医疗团队的成员需要具备扎实的医学知识和丰富的临床经验，以确保能够为患者提供高质量的医疗服务。

最后，持续的学习成长动力是精英团队保持竞争力的关键。团队成员需要保持对新技术、新知识和新趋势的敏感度和好奇心，不断学习、实践和创新。他们应该具备自我驱动和自主学习的能力，能够持续提升自身的专业素养和综合能力。例如，一个互联网公司的产品经理，他需要不断关注行业动态和技术趋势，学习新的产品设计和运营方法，以保持产品的竞争力和市场地位。

综上所述，一个精英团队应该具备明确的目标、高效的协作能力、卓越的专业技能和持续的学习成长动力。这样的团队不仅能够应对各种挑战和困难，还能够不断创新和发展，实现卓越的成绩和持续的进步。