跨国企业派遣员工：跨文化融合的桥梁与挑战

什么是文化规避策略

文化规避策略是指当母国文化和子公司所在地文化存在巨大的差异时,母公司所派遣的管理人员要特别注意避开双方文化中重大的冲突，或借助第三方的文化作为沟通的桥梁的策略。

文化规避策略的应用

当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些不同之处造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地人的信仰，即使不小心冒犯了东道国人民的信仰也会造成严重的后果。

这种策略适用于母国文化和东道国文化之间存在巨大的不同,而短时间内东道国又无法接受这种巨大的“文化差异”的情况。采用这种策略,可以避免母国文化与东道国文化发生直接冲突。

美国著名学者戴维·A·利克斯(Darry·A·Lics)指出：“大凡跨国公司的失败，几乎都是因为忽视了文化差异基本的或微妙的理解所招致的结果”。处于不同文化背景的员工由于不同的价值观念、思维方式等差异，对饭店经营管理往往产生不同的态度，从而给饭店的全面经营管理带来隐藏危机，甚至从合作走上 “离婚”或“解体”的不归路。即使像假日、马里奥特等成功的饭店集团，也是在经历了艰难的文化磨合后才走上坦途的。因此，国际饭店集团在中国要获得健康发展，中国本土饭店集团要尽快占领国际市场，其关键是坚定不移地实施跨国经营战略，通过有效掌握和强化跨文化管理来化解旅游饭店集团的企业文化冲突，达到跨文化的融合，积极促进跨国饭店集团公司的健康发展，不断提高国际化饭店集团的经营管理水平

环球资源|电子商务跨境贸易

在全球化的舞台上，电子商务跨境贸易如同璀璨的灯塔，引领着商业领域的新航程。我，一名电子商务行业的资深探索者，亲身见证了这一领域所带来的无尽可能与挑战。

机会的海洋</

电子商务不仅革新了消费者的购物体验，为他们打开了通向全球商品的无尽宝库。过去实体店面的限制被一触即破，如今只需轻点鼠标，全球精品便触手可得。这不仅是时间与空间的解放，更是跨文化交流的桥梁，让消费者在享受便利的同时，深入理解不同文化和市场。

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人力资源管理与企业文化之间的冲突案例

中西文化的冲突由来已久.西方文化以开放为特征,而东方文化,尤其是中国儒家文化则以含蓄为美.中国改革开放后,面对蜂拥而至的西方观念,受儒家文化浸染了数千年,长期处于禁锢状态的中国人有一段时间无所适从.而搭乘改之风进入中国市场的外资企业,尽管有西方先进的管理理念的武装,在含蓄的中国人面前也是一度感到一筹莫展.其中,人力资源管理因为涉及到"人"的原因,更明显地受到民族文化,社会环境,风土人情的影响,在人的管理上外资企业受到的冲击最大.来自西方的管理人员对与他们合作的中国人有两种截然不同的评价.一部分人认为中国雇员"不可信","效率低"并"没有劳动热情";而另一部分人则乐于与中国伙伴合作,努力去理解并喜爱中国文化.二十多年过去了,随着东西方文化的进一步交流,在中国的各种外资企业在人力资源管理方面已经和东方文化有了一定程度的融合,形成了有东方特色的管理文化.

从人事管理到人力资源管理,现代西方人力资源理论的创新点在于把人看作是企业的资源,是一种资本而非成本.1979年诺贝尔经济奖获得者舒尔茨认为:人力资本体现在人身上,是人的能力素质的总和;人力资本的投资收益率要高于物资资本的投资收益率 .人力资本论和中国的儒家文化尽管有着不同的出发点,在某些方面却是不谋而合.

人力投资包括个人成长和教育费用和维持个人卫生健康等所需的福利费用.人力资本论强调在教育和培训方面的投入可以提高人力资源的质量,使人力资源可以获得足够的专业知识从而提高生产效率.儒家文化同样重视教育,只是出发点略有不同.儒家文化的观点是基于社会由人组成的,所以必须重视人.人通过教育获得立身处世的能力.受教育的人越多,即有更多的人懂得为人处事,社会就会更和谐.所以儒家文化同时也强调均贫富,所谓"不患寡而患不均".这就与人力资本强调通过合理的分配制度来维持和激励人力资源的观点有所不同.

人力资本论与儒家文化既有相异点,又不乏吻合之处,这使外资企业在进行人力资源管理时在某些方面可以兼顾西方人力资源管理理论和中国人特有的心理.中国外资企业基本上都保留了西方人力资源管理的框架,但在人员选聘,培训制度以及激励手段等方面作了相应的变动.

人员选聘

东方传统文化对人的选拔注重品行,西方的人力资源管理理论则强调知识,能力.外资企业近几年的实践更多地表现为两者的结合.他们在挑选人才时不仅重视对方的经历和经验,同时也开始强调人才的诚实,正直等品质.最明显的例子是外资企业在面试大学毕业生时,开始关心对方是否是中国***党员.这其中的逻辑很简单.中国***是一个优秀的集体,大学生中的党员一般都是品学兼优的榜样.在外企管理人员看来,学生党员的身份不啻是应试人良好品行的保证.

为了使公司在中国获得长远的发展,能够进一步与中国文化融为一体,许多外企与中国大学合作,或设立研究所,或合作开发研究项目,以期能够获得优秀的人才.罗克韦尔柯林斯公司于北京航空航天大学和西北工业大学共同进行飞机通讯和导航能力方面的研究.在该公司的协调下,这两所大学与美国以阿华州的两所州立大学建立了联合学生交流项目,共同向合格的学生提供工程学硕士学位.微软与清华大学合作开发计算机软件;宝洁在中国设立科研中心.类似的研究基地不仅使公司的下一代产品更贴近中国用户,还在中国建立了一支高效,有经验的队伍,使公司与中国下一代技术和管理人才之间的合作创造了良好的契机.

出于文化差异上的考虑,中国外资企业对国外归来的留学生比较中意.留学生对中国文化有深刻理解,国外生活又使他们对西方文化有一定程度的了解,并接受了西方的管理理论.有他们充当两种文化沟通的桥梁,企业中的文化冲突将会减少很多.

莫莱克斯公司是一家美国的科技公司.它的70%的业务都来自国外,包括中国.该公司雇用大量的归国留学生.他的人力资源部副主任麦罗 洛斯认为"在全球人才里,我们寻找的是那种懂得本地文化和语言的人.你不能指望在美国找到他们",同时"有许多留学生愿意生活在本国而为美国公司工作".而莫莱克斯公司负责为这类员工办理签证和各种法律文书.由于这部分员工熟悉中国文化,对中西方文化的一些细微差别也知之甚详,公司比较成功地避免了激烈的文化冲突.

基于类似的原因,外资企业对那些有在其他外企工作经历的人才也是特别青睐.巴特勒公司在中国招收生产工人时,首先要求有在相关外资公司工作的经验;对工程技术人员和管理人员除了要有相关经验外,英语好也是一条重要的标准.在外企的工作经历使员工对外企的管理方式和工作方式有一定的理解,在接受本企业的文化是抵触会更少些.

培训制度

中国的教育比较注重一体性.学习的最初往往是机械的诵读,在此过程中学到的东西慢慢渗透到较深入的层次,得到认识和理解.这样的学习传统使得外企中的中国学员很不适应国外的教练的训练手法.

西方的教育重视"在干中学".在企业中进行培训时,西方教练员认为参加学习的工作人员应该马上到实际操作车间去,这样他们才能受到扎扎实实的技能培训.然而中方受训人员却希望首先接受全面的理论导入教育,最好能够配上供记忆用的教材.有些合资企业将工作内容印成指导手册,在培训之前发给员工.这种做法在中方员工中间特别受欢迎.

事实上,外资企业中最具特色的培训莫过于"文化培训",即企业文化的传播和强化.这些外企的母公司往往是一个成熟的企业,有一套完整而有特色的企业文化.在中国设立独资或合资企业后,企业文化的传播却受到了微妙的阻力.这也是由于东西方文化的差异造成的.以美国文化与中国文化为例.一位合资企业的外商经理就曾说过:"美国是在马背上建立起来的国家,充满进取精神,而中国则是洋溢着温情脉脉的家庭气息" .正因为如此,带有强烈竞争意味的西方企业文化通常会遭到中国员工无言的抗议.与中国员工当时的思想意识有差异的口号也会遭到一定程度的排挤.IBM的著名的"IBM就是服务"在外商眼中是IBM优质服务的承诺,是一种骄傲.但要在当时服务意识还不是很强的中国员工中贯彻下去,当然难显其精华.于是有些合资企业就揉和中西文化,提出易被中国员工接受,又不失原味的富有跨文化色彩的企业精神.上海庄臣提出"致力于争取消费者长远的好感",中美上海施乐提出"强化制造-销售-维修三合一意识,以满足竞争市场上客户的需要,荣居国内外市场占有率和创收首位"等.

但不管采用何种方式,主要目的是为了企业文化的精髓能够传播下去,在企业员工的一举一动中体现出来.于是进行文化培训成了外企不可或缺的培训步骤.一般企业除了采用在企业内进行文化讲座,回顾公司历史等方法外,还引进"三明治式"(中国-国外-中国)的培训模式.将中国员工派往国外培训和学习一段时间,充分体会公司企业文化的内涵后,再调回中国工作.由他们向其同事或下属传输公司的价值观.这种培训方式很受欢迎,也很有成效.宝洁(中国)公司就常将中国员工派往设在世界其他国家的宝洁公司工作和学习.在2000年的一项调查中,宝洁在大学生心目中的知名外企排行榜上名列第一.这说明宝洁的文化培训卓有成效,已经被大部分人认同.

从2000年开始,法国希诺基发电运营维护有限责任公司在中国负责我国首例规范化BOT项目36万千瓦燃煤机组的维护工作.为了克服文化差异,维持公司的高效运营,公司不仅在人员的本地化上下功夫,甚至在开始运营前,就对相关人员进行文化培训.在法国方面,公司聘请专家,安排他们参加关于中国文化及管理方式的培训;在中国,则安排主要岗位的中国员工到法国进行培训.这样中国员工和来自法国的管理人员就有了一定的沟通基础.2000年3月,已有200名中国员工上岗并接受法国专家的领导和培训.对中方管理人员来讲,在培训后对异国公司的文化和法国合作伙伴的思维方式有了一定的了解.在进行决策时也不至于由于文化的差异造成沟通不良.一年的运营结果表明,希诺基发电运营维护有限责任公司基本维持了母公司的高效性.

在中国现行的教育体系中,政治文化的教育占有很重的比重,而职业技能的教育就相对忽视了.这部分是因为中国自古以来有重读书轻劳动的观念,职业技能的教育一直不曾得到充分的重视.针对这种情况,外资企业还大力开展职业培训.宝洁(中国)公司为他的员工提供独具特色的培训计划,以及有针对性的个人发展计划.在宝洁工作的陈志标尽管是计算机软件专业毕业,但宝洁公司根据它自身的特点,将他调入财务部,先后派他担任广州浪奇宝洁公司昌财务会计,财务分析经理.目前他已是该厂的财务经理 .

激励手段

现代心理学中将人的动力总结为积极性.激励手段的主要功能就在于员工积极性的充分调动.令中国一些合资企业人力资源部经理困惑不解的是:在西方管理中风行的激励手段(如每月推出优秀员工,个别奖励)在中国的合资企业中常常起不到相应的作用.曾经发生过这样一件事:某外资企业中一名工人由于工作出色获得了西方老板的当众表扬.第二天他的工作表现就下降到了一般水平.正如同样的方式在日本企业中行不通一样,注重集体观念与价值的中国人不愿意被孤立起来,即使是因为受表扬.由于单独受到了表扬,他所在的团队会看作是他背叛了团队的规矩.

西方的激励伦理一部分是基于马斯洛的需求层次理论.在马斯洛和麦格雷戈的需要金字塔状图中,基本的要素有基本生理需要,安全需要,受到他人关注的需要,获得承认的需要,独立,自主的需要,自我实现的需要等.对中国人而言,不仅其内容有所改变,其先后顺序也不同.

西方人最高层次的需要是自我实现的需要,而获得团队的承认或受到他人的关注就处于中间层.但中国员工追求的是自己的地位获得承认,在自己所属的团队中得到他人的理解和承认;相对地,自我意识就不是很强烈.因此西方理论中强调个人贡献的激励方式在中国就会处处碰壁.

有鉴于此,一些外资企业注意到中国人独有的需要层次,对西方企业中常用的激励手段进行了调整.

在工资待遇上,外资企业注意到不能使工资差异太大.西方理论中员工报酬是和个人表现,公司利润紧密相连的.但1998年中欧国际工商学院对上海和北京的中外合资企业做的一项调查表明:合资企业中员工收入与表现挂钩的幅度并不大;最普遍使用的工资制度是"岗技工资制",其中年龄,岗位和技能决定了员工全部收入的50%到80%;然后用奖金来调节收入与表现的差异.这种方法给中国员工提供了一个较为稳定的收入前景.

外资企业同样给员工提供各种福利,但福利的内容就不仅仅是西方企业中常见的社会保险了.外资企业借鉴了国有企业福利的有关内容,提供医疗保险,建立了养老公积金等.有些企业(如花旗银行)给员工提供了住房贷款;北京的一家电器合资企业为员工支付全部的医疗费用;上海的一家合资企业也正计划着建立补充养老基金 .

对表现优异的员工的奖励,除了常见的物质奖励和精神奖励外,外资企业还应特别注意集体奖励和个人奖励之间的平衡问题.这也是出于中国人对集体认同和归属感的考虑.但遗憾的是,在这方面很少有公司做得很成功.这几年鼓励团队合作的外资企业越来越多.爱立信,通用汽车,贝尔等国际著名跨国公司无不提倡团队合作.尽管这是一种国际趋势,但鉴于团队合作精神和儒家讲究和谐有共通之处,不妨将它看作是外资企业解决文化冲突的有效方法.

中国外资企业将儒家文化与西方人力资源管理理论的融合充其量还只是一个开始,还只是一种尝试.在这个过程中,有些企业做的较成功,给后来的企业提供了思路和做法.中国在不断开放,中国思想与西方思想的交流也越来越多.对当代中国的年青人而言,中西方文化的冲突或许不再如父辈那么激烈.但是不能说儒家文化会因此消失,它只是隐藏得更深.在中国人的潜意识中,儒家文化是根深蒂固的.中国外资企业以及中国国有企业在将西方的管理方式引进中国时,必须充分重视这一点.

但是从另一方面讲,儒家文化在根本上来说只是一种统治哲学与处世哲学,对于企业这种微观组织的论述很少.企业在人力资源管理中借鉴儒家文化时,可以引用的只是一部分原则,缺乏严密的理论体系.所以在实践中,尽管在外资企业考虑到了企业中的部分管理员和员工的行为有深深的儒家文化的烙印,在企业微观层面上的人力资源管理理论体系却依然依赖于西方的理论.

跨文化领导简介

跨文化领导，这一概念涉及不同文化背景与价值观念的领导者在跨国企业或组织中实施的协调与统领行为。它不仅是个人主义与集体主义两种传统理念的融合，更是全球化背景下适应文化变迁与经济发展的新型领导方式。跨文化领导的独特性在于其能够跨越单一文化体系的界限，有效地融合多种文化背景，以促进组织内部的沟通与合作。

西方社会倾向于以工作为导向的领导文化，这一文化体系植根于个人主义与结构主义传统，注重个人成就与自我意识的培养。而东方社会则更侧重于关系或人员导向的领导方式，以集体主义为核心，强调团队合作与人际关系的重要性。在不同文化背景下，领导方法与策略可能大相径庭，因此，理解并适应跨文化领导的独特性对于成功领导者尤为重要。

领导者在面对多元文化共存的格局时，应具备驾驭和适应文化挑战的能力，将文化差异转化为促进组织发展的资源。在跨文化领导的实践中，领导者需提出既能被员工和社会接受，又能适应文化变迁的价值目标，以推动组织乃至国家发生变革。这一价值目标的提出与文化的交流、经济全球化紧密相连。

在全球化浪潮中，企业面临着加速变革的压力，只有最具弹性的组织才能生存下来。这要求领导者不仅能够提出远见卓识的远景目标，还需要具备提出适应文化变迁的价值目标的能力，以适应不断变化的竞争环境。在全球化背景下，领导者不仅要成为驾驭新型文化环境的能手，还要成为吸收先进领导理念与整合各种文化资源的巧匠。

对于中国而言，跨文化领导者的培养与应用日益重要，他们不仅能够促进中国企业在全球市场的竞争力，还能在全球化进程中推动文化交流与合作，成为连接不同文化背景的重要桥梁。在全球化与经济全球化的推动下，跨文化领导者的角色日益凸显，其稀缺性也逐渐显现。因此，培养具备跨文化领导能力的人才，对于中国在国际舞台上的发展至关重要。

扩展资料

跨文化领导是在经济交流和市场扩展的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。在跨文化领导产生之前，关注的是某单一文化体系中的领导现象。跨文化领导的崛起，使得领导活动必须在多种文化体系的交融中才能得到完整的理解。当不同的文化在一个跨国组织中相遇的时候，文化之间的碰撞与交融则是不可避免的。

案例明基并购西门子失败案例分析

明基并购西门子：一次跨文化融合的教训

在中资企业国际化征程中，跨文化管理的重要性日益凸显。明基与西门子的案例，无疑是这一挑战的生动写照。这次并购失败，不仅揭示了忽视文化差异的严重后果，也为我们提供了宝贵的经验教训。

文化鸿沟：中德对比的视角

明基并购西门子时，未能充分理解和应对文化差异。中国的企业文化注重人伦关系，而德国则以法治和质量为核心。德国工会的活跃性，强调员工参与决策，这在中国显得格外陌生。这样的文化冲突，直接挑战了并购后的整合进程。

新CEO的使命：整合的指挥棒

CEO在跨文化并购中的角色至关重要。明基若能提前组建由跨文化专家组成的领导小组，由CEO亲自引领，或许能更好地把握文化融合的节奏。

共享第三文化：构建融合桥梁

确立共同的核心价值观，作为企业的行为准则，有助于降低文化冲突，形成一个既能包容差异又共享目标的“第三文化”。

整合挑战与绩效：明基的亏损与反思

并购后的亏损和一系列挑战，反映了明基在文化融合上的滞后。例如，对加班文化的差异处理不当，速度与质量理念的冲突，都暴露了公司在跨文化整合上的不足。

沟通与培训的力量：化解文化冲突

有效的沟通与跨文化培训，是解决文化冲突的关键。通过增强员工对新文化的理解，提升管理者沟通能力，可以降低整合过程中的摩擦。

为了降低成本并利用当地资源，企业需要实施人才本土化策略，这有助于克服文化障碍，更好地融入和拓展国际市场。

提升跨文化竞争力：全球化时代的必经之路

在全球化的大背景下，理解并适应文化差异，选择适合的管理模式，是塑造企业核心竞争力的必经之路。明基的失败案例提醒我们，每一步都需谨慎，每一步都需尊重和理解文化差异。

深入研究组织文化体系、企业文化的解读，以及如何利用新媒体传递文化，对于中资企业出海的长远发展至关重要。在跨国并购的道路上，明基的教训为我们敲响了警钟，也提供了学习的案例。

从文化冲突视角, 以项目案例看懂国际工程如何做好跨文化管理 （转载）

随着经济全球化步伐的加快，国际工程承包业作为贸易与服务的桥梁，市场规模不断扩大。越来越多的中资企业“走出去”，承揽海外项目，成为国内发展最快的产业之一。然而，面对复杂的国际环境与多元文化背景，跨文化管理成为国际工程项目面临的重大课题。忽视中外思维与管理文化的差异与冲突，将导致经营失败，影响项目进展与企业形象。

跨文化冲突在国际工程项目中主要表现为内部与外部两个层面。内部层面，项目团队由来自不同国家的人员构成，包括母国外派人员与东道国本土员工。这些人员在宗教、习俗、政策法律、语言等方面存在显著差异，导致沟通不畅、管理效率下降。外部层面，项目组受到东道国文化环境的影响，如分包商、材料供应商、宗教信仰、法律法规等，这些因素对项目进度与成本产生直接或间接的影响。

以老挝某大型水电站项目为例，该项目展示了跨文化冲突在实践中的复杂表现。在项目初期，中方外派人员与老挝当地沟通较少，适应性与融合性不足，导致文化冲突频繁出现。这不仅影响了工作效率，还加剧了成本压力。项目组内部聘用的当地人员也因文化差异引发了冲突，加剧了项目管理的复杂性。此外，项目本身的特殊性，如一次性、临时性与建设环境的特殊性，使得项目组面临着组织结构与沟通渠道的矛盾与冲突。

面对跨文化冲突，项目组需采取有效策略进行管理。首先，强调文化宽容原则，充分认识并尊重东道国文化，促进文化认同与借鉴。通过非正式交往与文化解释，增强双方情感沟通，消除误解。其次，实施文化整合策略，既强调文化共性，又突出个性，实现不同文化间的协调与融合。在价值观念、制度文化与物质文化的整合过程中，形成统一的项目文化，提升团队凝聚力。再次，推行人力资源本土化策略，大胆聘用当地人员，利用其对本地环境的熟悉与适应能力，增强项目管理的稳定性和效率。最后，开展跨文化培训，提升项目管理人员的文化适应能力，促进有效沟通与冲突解决。

通过上述策略的实施，老挝水电站项目成功克服了跨文化冲突，于2003年3月顺利完工。这一案例证明，有效管理跨文化冲突是确保国际工程项目成功的关键。企业应积极应对文化差异，坚持文化宽容、文化整合与人力资源本土化，同时开展跨文化培训，以实现文化差异的利用与整合，推动国际工程项目的顺利进行。

企业大学存在作用

在经济全球化的今天，企业文化的竞争优势愈发凸显。企业大学作为跨国公司的重要工具，其在提升企业文化竞争力中扮演着至关重要的角色。首先，企业大学是实施跨文化管理的有力手段，作为跨国公司的一部分，它强化了公司的全球运作能力，促进了文化理解和适应。

其次，企业大学成为内部沟通的桥梁。它通过营造学校般的环境，传递积极进取的组织文化，通过培训活动，如高层和基层员工的交流，增强了团队协作，形成了和谐的企业氛围。

再者，企业大学有助于人才的保留。它通过个性化培训项目，将员工发展与公司需求紧密结合，提供及时、精准的知识，满足不同层级员工的需求，从而留住关键人才。

此外，企业大学还是跨国公司与合作伙伴关系的纽带。通过开放的培训，它帮助供应商提升技能，确保质量和客户服务，促进公司与供应商、顾客等各方建立稳固的合作关系，提升整体竞争力。

最后，企业大学在本地化营销中发挥着关键作用。作为人才培养中心，它能提供符合市场需求的人才，确保跨国公司的市场策略顺利实施。培训内容不仅包括管理技巧，还传递了公司的核心理念和企业文化，使经销商与公司目标保持一致。

在组织变革和文化整合中，企业大学的作用同样不可或缺。通过解决企业文化融合中的冲突，它有助于降低并购后的风险，推动企业成功应对全球化挑战。

扩展资料

企业大学又称公司大学，是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。其实已经有了类似的企业高等学府，如海尔大学。