企业高效运营：揭秘委托管理的核心要义

中国移动企业文化

中国移动通信企业理念体系包含企业使命、企业价值观、企业经营宗旨、企业精神和企业服务理念等五个方面的内容，它融合了中国移动通信员工优秀的文化底蕴，表达了中国移动通信对未来的憧憬和对事业的信念，必将成为凝聚和激励企业上下一心、同心同德走向成功与辉煌的核心力量。

管理的目的

管理的目的是为了实现组织目标，通过有效协调资源、规划策略、监督执行以及持续改进，确保组织能够在不断变化的环境中高效运作，从而达到既定的愿景和使命。

首先，管理通过协调组织的各种资源，包括人力、物力、财力和时间等，确保这些资源得到最合理的分配和利用。例如，在制造业中，管理者需要确保原材料、生产设备、员工技能以及生产计划之间的协调一致，以最大化生产效率并降低浪费。这种协调不仅涉及内部资源的整合，还包括与外部供应商、客户以及合作伙伴之间的协同工作。

其次，管理通过规划策略来指导组织的长期和短期发展方向。策略规划帮助组织识别市场机会和威胁，明确自身的竞争优势和劣势，从而制定出切实可行的目标和行动计划。例如，一家科技公司可能会通过市场调研和技术趋势分析，决定开发一款新的智能产品来抢占市场先机。这一决策过程中，管理层的战略规划能力至关重要。

再者，监督执行是管理过程中的关键环节。管理者需要密切关注组织的运营状况，确保各项工作按照既定的计划和标准进行。这包括对员工绩效的评估、项目进度的监控以及财务指标的审查等。通过有效的监督，管理者可以及时发现并纠正偏差，确保组织沿着正确的轨道前进。

最后，持续改进是管理的核心要义之一。在不断变化的市场环境中，组织必须保持敏捷和适应性，不断调整和优化自身的运营模式和业务流程。管理者需要倡导一种开放和创新的文化氛围，鼓励员工提出改进意见并积极参与变革过程。例如，许多企业采用敏捷开发方法，通过迭代式的产品开发和客户反馈机制，快速响应市场需求的变化。

综上所述，管理的目的是为了实现组织目标，通过资源协调、策略规划、监督执行以及持续改进等手段，确保组织能够在复杂多变的环境中保持竞争优势并实现可持续发展。

总经理的权限范围包括哪些？

作为公司核心的决策者，总经理肩扛重责，不仅要引领全局，更要确保公司的高效运营。以下是总经理岗位职责的详尽解读：

1. 执行并落实董事会决策：总经理需确保全面工作的顺利进行，实现既定的经营目标，并确保利润指标的按时、足额完成。

2. 规划与预算管理：制定年度工作计划和财务预算，包括利润分配和使用方案，经董事会批准后执行。

3. 项目管理：负责新项目的实施，从立项到执行，全程监督和指导。

4. 代表公司：在董事会授权范围内，总经理以法人代表身份签署重要协议和处理相关事务，彰显公司权威。

5. 人事与组织架构：总经理有权决定组织架构，任命或调整高级管理人员，包括总经理助理和其他关键岗位的职责设定。

6. 构建高效体系：建立统一、高效的公司管理体系，确保各部门协同运作。

7. 顾问聘请与员工激励：根据需要聘请专业顾问，同时负责员工的奖励、调薪和晋升，以及违纪处理。

8. 项目审查与财务管理：审批重大经营和投资计划，严格财经纪律，确保资产保值增值。

9. 生产和服务质量：监督生产、服务工作，与分公司紧密合作，提升整体运营效能。

10. 队伍建设与文化建设：强化员工思想教育，培养高效团队，塑造积极的企业文化和社会形象。

11. 廉洁与精神文明：坚守廉洁，推动精神文明建设，支持社区活动，提升公司社会声誉。

12. 完成额外任务：最后，总经理需积极响应董事会的其他重要任务，确保公司战略目标的全面实现。

以上职责，是总经理角色的核心要义，每个环节都关乎公司的发展与成功，希望对您在理解和履行岗位职责时有所启发。

如何看懂地产运营，管理及营销

先谈谈经营。

经营，其实就是钱到钱+的过程。

我们从钱M——原材料——半成品——产成品——钱+(M’)。这就是经营的全过程简化，我们经营的目的是什么？

第一，我们希望M’-M值最大。这是利润。

第二，我们希望它转的最快，它转的越快，我们就越成功。这就是一个经营组织存在的本质。所有的一切做下来，都是为了让M‘大于M。

我们最核心的资源是什么？就三样东西，钱、人、时间。

成本的构成分为产成品成本和资源成本。

费用也是一种成本，它是资源成本。我们在过程中创作的增值，以及最后实现的价值减去成本，就是利润。

我们营销人员所处的位置，是把产成品变成钱的阶段，让产成品产生比原来更高的价值，这也就是营销人的价值。

我们前期做投资模型、投资测算，这些东西都会产生价值。如果你是营销人员，你只实现了这个价值预期的话，等于你干了一个搬砖的活，没有产生你自己的价值。

什么样的营销人产生价值？只有你卖的比预期高，你才产生价值。

把事情做简单做简化、高效化，你脑子里要有很清晰的思维框架。希望这次内容分享，能帮助你梳理出一个清晰的思维框架。

关键词1：管理

管理是一种手段。

我们通过我们所有的管理手段，去保证我们行为的效果和我们实现的成功率。

管理与工作的区别是什么？

管理要创造价值，通过统一目标提升效率，增值服务是为了创造价值。

第一，管理是消耗资源的。

第二，管理最核心的要义就是提升效率，创造价值。

当你每做一个管理动作，你都要问自己，这个动作有没有提升效率，有没有创造价值，这个动作消耗了多少资源。你消耗了下属多少时间，你消耗了下属多少人力，你消耗了多少钱。时间，人，钱，都是资源。

你消耗的价值能够被你创造的价值和提升的效率弥补和替代吗？还是说你这个动作只是让老大看到你存在，看到你有业绩？

我想这个是每一个管理者随着自身日益精英化，随着职位的提升，要不断的问自己的问题，否则你就不能算一个合格的管理者。

关键词2：运营

运营有几个核心属性，首先运营是跨职能跨条线的。

如果不跨职能和条线，它就变成一个单一的职能。为什么要跨职能？因为只有职能条线打通了，效率才能更高。

运营的使命，就是跨职能、跨条线、跨生产环节，提升效率。减少浪费，提升效率，合理的分配时间，更合理的分配资源。这就是运营最核心的使命。

现在企业中一大问题就是，运营部成了造表部，带着全公司造表，逼全公司填表，就是造表统计部。所有的表，目的就是为了让老大一个人爽。但是大家为了他爽，付出了艰苦卓绝的努力和劳动。问题也就在这：他看完之后，这个事有增值吗？

这就是我们管理体系中，运营最大的异化，运营变成了老大的工厂，变成了组织中的国家统计部，做运营的人没有真真正正明白。

运营是一个长线工作，跟营销不同。营销人离目标很近，你能马上兑现你的价值和承诺，做这件事情快感就比较强。运营最大的问题就是它太长，一长他就不知道自己是干什么的。

我们为什么要树立运营视角？当你有这个视角，它会带给你管理手段。

通过我们这次交流，你要明白除了专业手段之外，你通过构建运营视角，你还可以有很多管理手段，通过管理手段达成目标。

关键词3：营销

营销是一种行为，是一种达成目的的执行力。

我们在前面讲到关于营销人的价值问题：我原来投资模型卖三万，你能卖到三万八，那八千，是营销的价值。而那三万，是之前就有的价值预期，是大家一起创造的。

但营销通常面临的问题是，预期已经把我们的价值透支了。还有一个问题，是“势比人强”。经济形势向好，市场好，资金流变好，从三万到三万八，好像跟营销没有太大关系。

那怎么界定营销创造的价值？

横向很重要，跟竞品比，跟别人创造的价值比。

营销的核心，其实就是两件事：

营就是造梦，造一个高的价值出来；销就是把这个价值实现。

所以作为营销人员来说，成本多少跟我们没关系，把价值提到你能提到的最高，把故事讲到你能讲到的最好，让客户认同你产品和服务的最高价值，把更高的价值传递到客户那，并让他认同，认同之后买单就好，这就是你做的一切。

从营销环节的开头去收集提升价值的信息。当这些信息都掌握在手里以后，你就努力的形成一整条价值体系。

所有的价值体系都要针对客户和消费者的，谁掏钱你就为谁做努力，你要有组织有预谋，这个能够体现你了解客户、构建客户的专业能力。

你有这些专业能力之后，你就要描述一个最高的价值给客户，而且你要把这些真正植入到目标客户脑子里去。

这是做营销的各位很熟悉的东西，我的目标客户是谁，我的客户地图在哪里，我去哪儿召集这些人，我给这些人的脑子里装什么信息，我在什么阶段能够实现价值，能够实现最好的收成。这就还涉及到卖场、开盘时间的选择、售价、逼定等等，有无数个手段。但是大家要明白这些手段都在哪一个位置上起作用。

作者：孔鹏：旭辉集团副总裁；旭辉北京事业部总裁

什么是内部控制目标

内部控制目标，是决定内部控制运行方式和方向的关键，也是认识内部控制基本理论的出发点。从内部控制理论的沿革过程来看，内部控制概念大体经过了内部会计控制、内部控制、内部控制结构和内部控制成分等几个主要阶段。纵览这些理论，可将内部控制目标的要义归纳如下：

1、经济、高效地实现组织的目标；

2、按管理当局一般的或特殊的授权进行业务活动；

3、保障资产的安全与信息的完整性；

4、防止和发现舞弊与错误；

5、保证财务报告的质量并及时提供可靠的财务信息。

尽管传统理论关于内部控制目标的这些认识几乎体现了内部控制的所有动机，但随着组织外部环境的不断变迁和组织管理水平的精益求精，人们对内部控制目标的已有认识显然存在着一定的不足和局限性。主要表现在：

1、会计中关于资产的概念排斥了一些重要的经济资源，如人力资源及其信息。要达到组织的目标，必然要对这类资源加以保护，并进行合理的开发利用，否则，人的能力和知识也会被破坏或流失到其他组织中去。同时，信息也有可能被偷窃、滥用和收买，因此，只注重信息的完整性而忽视其安全性同样是片面的。

2、传统理论强调会计信息的准确性和可靠性，但因为会计信息系统也应收集许多非财务信息，所以内部控制需要保证所有与决策相关的数据和信息都是准确和可靠的。

3、传统理论只强调了经营效率，忽视了作为衡量一个组织业绩的经济性和有效性的重要性。效率是对投入与产出关系的计量（有效的经营在生产过程中以最低的消耗生产产品），经济性衡量投入的成本（经济的经营以低成本生产出质量合格的产品），有效性涉及到与目标相应的实际结果。

4、传统理论隐含地强调了内部控制的消极作用，即只强调用以阻止和防范不必要行为的特定政策和程序，而忽视了内部控制既“防止”又“激励”的双重功能。“控制”并非简单而机械的“限制”，要确保内部控制的效果，内部控制一定是一个组织激励员工实现组织目标的有效机制。

上述这些认识的偏差和局限性，是导致内部控制在组织中实施效果不佳的重要原因。因此，进一步拓展内部控制的内涵，重新认识和界定内部控制目标就显得尤为重要。

内部控制目标的重新界定

从内部控制理论的发展过程来看，现代组织中的内部控制目标已不是传统意义上的查错和纠弊，而是涉及到组织管理的方方面面，呈现出多元化、纵深化的趋势。

1、确保组织目标的有效实现。任何组织都有其特定的目标，要有效实现组织的目标，就必须及时对那些构成组织的资源（财产、人力、知识、信息等）进行合理的组织、整合与利用，这就意味着这些资源要处于控制之下或在一定的控制之中运营。如果一个组织未能实现其目标，那么该组织在从事自身活动时，一定是忽视了资源的整合作用，忽视了经济性和效率性的重要性。一家医院有优秀的医生、能干的工作人员和先进的设备，但如果这些条件没有充分用于医疗，这家医院是没有效率的。例如，如果病人因为医院不良的饮食而不能使患者痊愈，这家医院就没有实现其目标。因为内部控制系统的目标就是直接促进组织目标的实现。所以，所有的组织活动和控制行为必须以促进实现组织的最高目标为依据。

2、服从政策、程序、规则和法律法规。为了协调组织的资源和行为以实现组织的目标，管理者将制定政策、计划和程序，并以此来监督运行并适时做出必要的调整。另一方面，组织还必须服从由社会通过政府制定的法律法规、职业道德规则以及利益集团之间的竞争因素等所施加的外部控制。内部控制如果不能充分考虑这些外部限制因素，就会威胁组织的生存。因此，内部控制系统必须保证遵循各项相关的法律法规和规则。

3、经济且有效地利用组织资源。因为所有的组织都是在一个资源有限的环境中运作，一个组织实现其目标的能力取决于能否充分地利用现有的资源，制定和设计内部控制必须根据能否保证以最低廉的成本取得高质量的资源（经济性）和防止不必要的多余的工作和浪费（效率）。例如，一个组织能够经济地取得人力资源，但可能因缺乏必要的训练和不合适的生产计划而使得工作效率很低。管理者必须建立政策和程序来提高运作的经济性和效率，并建立运作标准来对行动进行监督。

4、确保信息的质量。除了建立组织的目标并沟通政策、计划和方法外，管理者还需利用相关、可靠和及时的信息来控制组织的行为。事实上，控制和信息是密不可分的，决策导向的信息受制于内部控制，没有完备的内部控制便不能保证信息的质量。也就是说，管理者需要利用信息来监督和控制组织行为，同时，决策信息系统特别是会计信息系统也依赖于内部控制系统来确保提供相关、可靠和及时的信息。否则，管理者的决策就有可能给组织造成不可弥补的损失。因此，内部控制系统必须与确保数据收集、处理和报告的正确性的控制相联系。

5、有效保护组织的资源。资源的稀缺性客观上要求组织通过有效的内部控制系统确保其安全和完整。如果资源不可靠、损坏或丢失，组织实现其目标的能力就会受到影响。保护各种有形与无形的资源，一是确保这些资源不被损害和流失，二是要求确保对资产的合理使用和必要的维护。

在现代社会，信息作为一种特殊的资源，其遗失、损坏和失窃也会影响组织的竞争力和运作能力。因此，一个组织的数据库必须防止非授权的接触和使用。

人力资源是组织获得竞争力的根本性财富，高素质的员工队伍是一个组织行动能力的“放大器”。一个组织的员工队伍代表了组织在培训、技能和知识上的大量投资，其作用是难以替代的。因此，工作环境，尤其是内部控制环境不仅要有助于他们的身心健康，而且要培养其对组织的忠诚。

内部控制目标的实现途径

影响内部控制目标实现的制约因素错综复杂。但通过系统研究和归纳，我们可得出有效实现内部控制目标的途径。

1、适应外部控制环境，改善内部控制环境。控制环境包括组织的外部环境和内部环境，为实现组织的最高目标，内部控制必须谨慎设计以适应环境。

就外部控制环境而言，正如前面所讨论的，组织必须服从于社会通过法律和法规、职业道德规则、不同利益集团之间的竞争等表现出的一系列要求，尽管管理者不能轻易地对外部环境施加影响，但为使内部控制能有效运行，管理者一定要建立一个内部控制系统来确认和满足组织的外部环境要求。例如，顾客的需求便是一个越来越重要的外部要求。人们正在寻求通过管理技术如全面质量管理不断改善整个运行过程这一原理，明确要求内部控制要包括严格的质量保证和监督方法，以满足组织外部要求。

组织的内部控制环境是指那些可由管理者自身主观努力而设计和决定的影响因素。如组织形式、组织结构、组织形象、员工行为、资源规模与结构等，这众多的因素又影响和决定着组织的组织文化。组织文化涉及员工对组织运行方式的集体感受，对组织如何处事的共识。因为组织文化既反映又影响员工的态度与行为，如果组织文化是有益的，那么控制一定要有利于这种文化。在一个组织中，如果其文化氛围是官僚和墨守成规的，员工就倾向于遵从“本本主义”的行为方式；相反，在以顾客为导向的文化中，“什么事都有可能发生”便会盛行。以顾客需求定位的组织文化鼓励创造和革新，而前者对此是否定的。由于建立科学的内部控制目标与方法对培养主动性和革新文化又不失机械的限制，所以，组织文化对内部控制具有重要意义。

2、员工的积极性是决定内部控制运行的行为因素。了解控制对人的行为的影响，对内部控制的有效运行至关重要。为实现控制目标，我们必须认识到人们的正常需求，并尽可能减少不正常的行为发生。具体而言，就是在充分重视和尊重员工在内部控制中的作用的同时，强调员工的积极性。

与早期的等级结构相比，现代组织更富有弹性，并鼓励员工更多地参与管理。即使在最简单的组织中，相互作用的组织结构也要求有共同的目标和指导，以通过战略、战术决策和操作控制过程来实现这些目标。尽管控制的目的是调节组织行为以实现组织目标，但这不只是简单地减少那些阻碍实现目标的行为。为了防止和解决问题，内部控制系统一定要激励那些对实现组织目标有积极作用的行为。因为内部控制本来就具备“激励那些对实现组织目标有积极作用的活动；防止那些威胁组织目标实现的行为”的双重功能。

尽管“控制”一词通常与限制行动联系在一起，但是，如果要保持竞争力，现代组织一定不能僵死和缺乏弹性。面对放松管制、不断增长的竞争，生机勃勃的金融市场，飞速发展的技术创新及流动的、充满希望的劳动力，现代组织需要比以往更加敏锐和富有活力。尽管政策和程序是维持可靠的系统和保证前后一致的行动所必须的，但如果这些程序和制度过于压抑和拘束人，一旦出现问题，员工便无力解决。因此，组织应当努力培育一种奖励职员、鼓励创新、正直可靠的控制环境。

当然，控制也会因员工的不理解、马虎、疲劳而丧失效率，同时，控制也可能因员工的不理解或不认同而产生敌意并采取消极的态度，这些不测事件和行为都会对组织目标构成威胁。所以，一个健康的内部控制系统应当既能推动对实现组织目标有贡献的积极行为，同时也能防止危害行为和事件的发生。

3、控制成本是衡量控制效益的关键因素。控制只有在经济上可行或处于有关健康、安全等类似的“至高无上”的观念的考虑才能得以实施。任何控制行为均会产生成本，控制成本包括控制自身的有形成本、由于实施控制而造成的机会和时间的丧失以及员工对控制的反感和不满所造成的损失等。在内部控制的设计和运行中，一定要将这些成本与不实施控制而产生的不测事件、错误、低效率和舞弊使组织受到损失的风险联系在一起进行权衡。一般来说，潜在的损失是单一事件的价值、事件发生次数及事件所造成风险的函数。潜在损失将明显随着其价值或在组织中的重要性而增加；一种似乎是微不足道的错误或低效率会因为频繁出现而变得严重；某些资产（如现金）的性质使其较其他资产更容易受舞弊、滥用和破坏的损害。

对一个组织而言，需要清楚地判断潜在损失的风险，并予以量化，以便设计和实施成本效益控制程序。以控制为目的的风险评价，直接集中于风险的性质和可靠性，以及采用相应控制的可行性和成本。风险评价可以采用结构风险分析模式评价组织的整体风险或某项业务的单独风险。

遵循成本效益原则的另一个重要方面，就是将内部控制不留痕迹地融入组织管理的每个方面。我们应尽力避免将内部控制视为一种独立的、辅助的部分。其理由是将控制融入组织的整个管理体系之中，能明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益。

内部控制运行的威胁因素

内部控制的威胁因素是指那些普遍存在的妨碍内部控制目标实现的消极现象。即使一个设计科学的内部控制系统，也可能因忽视内部控制运行的威胁因素而使其难以发挥作用。因此，我们必须充分认识并正视这些威胁因素。

1、管理者不够正直。内部控制主要是为了使诚实人能保持诚实，并不能有效防范管理者的道德风险。在一个组织中，管理层（又称白领阶层）如果不能很好地遵守道德规范将会严重干扰控制系统的有效运行。

2、合谋。对不相容的岗位和职务，即使采取职责分开的控制手段，如果员工们企图共串通和欺诈的话，控制所防范的风险和不测事件仍会发生。

3、利益冲突。对组织而言，利益冲突，特别是高级管理人员与组织利益的冲突，会对控制系统构成显著的威胁。

4、环境变化。一个良好的内部控制系统可能会因其运行环境发生变化而削弱。管理者一定要密切注意环境的变迁和组织运行方式的变化，这种变化要求不失时机地调整和改进内部控制系统。

5、管理当局的忽视。对任何控制系统的严重威胁是管理当局的不重视。一个设计良好的内部控制系统，如果管理者把它搁置一边，便等于没有内部控制。同时，管理当局对内部控制的忽视，为组织的员工开了一个危险的先例，长此以往，这种风气便会盛行，在激烈的竞争中，这无疑置组织于危险的境地。

内部控制目标的扩展

会计信息真实、完整既是企业内部控制的基本目标，又是企业内部控制基本的、非常重要的手段，会计正是通过真实、完整的会计资料的记录、汇总、报告等手段实现其对企业经管责任的落实、对企业财产及经济业务活动进行监督管理职能的。在现代企业制度和公司治理结构尚未健全，会计信息失真尚未得到根治的情况下，把企业信息的真实、完整作为企业内部控制的基本目标是符合我国企业现状的。

但是随着市场经济的不断完善，企业的竞争除技术因素外，还有管理因素，也可以说管理水平的高低将成为企业能否继续生存的关键。在这种情形下，把会计信息的真实、完整作为企业内部控制的基本目标是不够的．会计信息的使用者希望通过提供决策有用的会计信息进行各种决策。因此，我们应该把内部控制看成是一个动态的系统工程．内部控制的目标应随着企业外部环境的变化而调整，内部控制的内容也应不断丰富和发展。比如电子商务的发展出现了无纸化、无场所化的新兴产业，由此产生了一系列内部控制问题；虚拟企业的出现使控制的主体和客体认定困难等等。这些新形势下出现的新问题要求现有内部控制的目标不断进行扩展和重心转移。为适应环境的变化，企业内部控制的目标需要向下列方面扩展。

(一)内部环境控制

在内部控制中，环境控制有两个最基本的构成要素，一个是人，一个是组织。人是控制环境中的重要因素，他既是内部控制的主体，也是内部控制的客体。这里的“人”主要指两大群体，即企业的员工和管理层。内部控制目标最终分解落实到企业员工，员工素质对控制的实施有较大的影响，内部控制的作用在于激发员工实现控制目标的积极性。管理层是内部控制的实施者，在控制过程中，管理者处于主导地位，控制的程度和效果与管理者的素质也有极大的关系。市场竞争使经营者人力资本得以流动和优化配置；优胜劣汰的市场法则形成强大的约束力，不称职的经营者应被市场淘汰出局。也就是说，经营者的选拨和退出都是靠市场机制的作用。只有这样，人力资源才能合理配置，内部控制目标才能有效落实，企业经营效率才能显著提高。

除此之外．组织也是环境控制中的一个因素，新形势下的组织是配置资源和发挥能力的结构形式，它是企业综合能力的整合机制，通过调配有限资源而获得最佳配置效率的过程。对组织的控制主要是激发合作能力和创新能力．能够保持这种能力的最好形式是学习型组织，组织的活力来自不断的知识更新。只有这样，组织在环境中的控制作用才能有效发挥。

(二)风险防范控制

风险是指事件本身的不确定性，它具有客观性。企业在市场经济环境中．难免会遇到各种风险，为了能规避风险，企业应建立风险评估机制。风险有外部风险和内部风险．外部风险主要包括政治、经济、社会、文化与自然等方面．内部风险主要来自决策失误、执行不力、生产故障等。风险防范控制应包括建立企业风险评估机构，防范规避风险措施，风险信息反馈，防范风险的奖惩制度等。风险的存在与一定的客观环境有关．当这些条件发生变化时．风险的大小性质也将发生变化，并有可能在一定的时空范围内降低或被消除。

风险评估的内容很多．几乎在企业生产经营的各个环节都存在风险评估问题。在众多的风险控制种类中，信用风险评估和合同风险评估是新经济形势下企业的一项基础性和经常性的工作。信用风险评估是指企业应收账款回收过程中遭受损失的可能性。企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。合同风险评估是指在合同签订和履行过程中，对发生法律纠纷导致企业被诉、败诉的可能性进行预测。为防范合同风险．企业应建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制程序。风险评估一般须经过辨别、分析、管理、控制等过程，确定和分析风险的过程是一个持续的过程，是内部有效控制的一个关键因素，也是为用户提供决策有用会计信息的保证措施

(三)政策适用性控制

企业经营管理活动中的政策通常有两类：1)为完成经营管理目标而制定的方针政策，这些方针政策必须符合国家的法律法规。人世后，我国法制建设的进程将会加快，各种法律法规的建设将会逐渐向国际惯例靠拢，新的法律法规将会不断出台，对新的法律法规的理解和运用将会成为各类企业尤其是企业管理活动的重要内容。由于我国法制建设时间不长，企业内部控制制度与国家法律法规相抵触的情况时有发生，这些违法现象(比如违反劳动法)在社会上造成了不良影响。

2)会计政策的选择，在委托代理关系中，经营者往往利用信息的不对称通过选择有利的会计政策进行盈余管理。由于经济业务的灵活性和多变性，会计核算方法、程序存在着一定的选择，选择的目标是为了更好的反映企业的财务状况和经营成果，选择的惟一条件应是决策有用性。但是在实际管理过程中，经营者利用内部人控制的优势选择不符合实际情况的会计政策。这种选择在一定程度上影响了会计信息的质量。为了避免这种现象的发生，有必要通过企业内部控制制度对企业管理中的各项政策实施监控，通过对比分析，使选用的政策符合法律法规的要求，符合企业经营目标的要求。

参考文献

阎达五，杨有红。内部控制框架的构建.会计研究，2001（2）。

于增彪等。现代企业内部控制：概念界定与设计思路.会计研究，2001（11）。

朱荣思。建立和完善内部控制的思考.会计研究，200l（1）。

陈毓圭译。论改进企业报告一美国注册会计师协会报告特别委员会综合报告.北京：中国财政经济出版社，1997。

办公室管理的第一要义是什么

办公室管理的第一要义是高效决策，共创企业美好明天！

在办公室管理中，高效决策至关重要。它不仅能够确保工作流程的顺畅进行，还能提高企业整体的运营效率。通过迅速、准确地做出决策，办公室能够更好地应对各种突发情况和挑战，从而保持企业的稳定运行。

为了实现高效决策，办公室管理者需要具备敏锐的市场洞察力和卓越的领导能力。他们需要时刻关注行业动态和市场变化，以便及时调整企业策略和方向。同时，他们还需要与团队成员保持紧密沟通，确保信息畅通无阻，从而做出最符合企业利益的决策。

除此之外，办公室管理者还应注重团队协作和员工培训。通过搭建一个高效、和谐的工作环境，激发团队成员的积极性和创造力，共同为企业的繁荣发展贡献力量。这样，我们不仅能提升办公室的管理水平，还能为企业的未来奠定坚实基础。

什么是市场管理

市场管理是指对市场经济活动进行组织、协调、控制和监督的过程，旨在确保市场的高效运行和良性发展。

市场管理涉及多个方面和层次，以下是详细解释：

1. 市场管理的核心要义。市场管理主要是对市场中的供需关系、价格机制、竞争秩序等进行调控和管理。通过制定市场规则、实施监管措施，确保市场参与者能够公平竞争，维护市场的稳定性和可持续性。

2. 市场管理的主要内容。市场管理包括市场监管、市场营销管理以及市场风险管理等方面。市场监管是对市场行为进行规范和监督，防止不正当竞争和市场的无序运行。市场营销管理则是通过对市场需求的把握和管理，促进产品的流通和销售。市场风险管理则是识别和评估市场风险，制定相应的风险管理措施，保障市场的安全和稳定。

3. 市场管理的重要性。市场管理对于经济的健康发展至关重要。有效的市场管理能够维护良好的市场秩序，保护消费者的合法权益，促进市场的公平竞争，提高市场的效率。同时，市场管理还能够应对市场中的突发情况和风险，保障市场的稳定运行，为经济的持续发展提供有力支撑。

总的来说，市场管理是一个多层次、综合性的过程，旨在确保市场的正常运行和良性发展。这需要政府、企业和消费者等各方共同参与，形成合力，共同推动市场的健康、稳定和可持续发展。