可有可无的重要性：探讨在决策中的关键角色

可有可无是什么意思

可有可无指的是某些事物或人在某种情况下并非必须存在或必需依赖的，存在与否并不影响整体情况或大局。

详细解释：

1. 基本含义：

* “可有可无”是一个相对性的描述，用来形容某些事物或人在某种情境下并非至关重要或不可或缺。换句话说，这些事物或人的存在并不会改变整体的格局或结果。

2. 语境理解：

* 在日常生活中，我们经常会用到“可有可无”这个概念。例如，某个活动或物品对于某些人来说可能是必需的，但对其他人来说可能可有可无。这种表述反映了不同人对事物依赖程度的不同。

* 在团队合作中，某些角色或成员在某些任务中可能被认为是可有可无的，意味着他们的缺席不会严重影响任务的完成。但这并不意味着这些角色不重要，只是相对于其他核心成员而言，他们的可替代性更强。

3. 对比与相似概念：

* 与“必不可少”相对，“可有可无”强调的是事物或人的非必需性。在某些情境下，某些元素可能是必不可少的，而另一些元素则可有可无。这种对比有助于我们更好地理解“可有可无”这一概念。

* 与其他模糊性描述如“差不多”、“也许”等相比，“可有可无”更加明确地表达了某事物或人的非关键地位。

4. 实际应用场景：

* 在购物决策中，消费者可能会考虑某个产品是否可有可无，即是否值得购买。在资源有限的情况下，人们更倾向于优先购买必需品而非可有可无的物品。

* 在项目管理或任务分配中，可能会评估某些任务或成员是否属于“可有可无”的范畴，以优化资源分配和提高效率。但这并不意味着这些任务不重要或被轻视。

综上所述，“可有可无”描述的是某些事物或人在某种情境下并非必须存在或必需的，其存在与否对整体情况影响不大的概念。这一概念在实际生活中有广泛的应用场景，并帮助我们进行决策和资源分配。

有关管理学五项职能的3000字论文

一． 决策的关键，是要控制在你能承受的范围内

当你要做个决定时----譬如

你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些

基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决

策来。这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无

论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早

晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不

测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失

败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许，

刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实

是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失

误”的。当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四

射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判

断）。最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的

人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是

从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否

则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。

二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！

你以前从未问过自己：我的企业

能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略

就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊

涂和无知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5

岁，民营企业只有2．9岁，生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。。。于是，你也忙着制订战

略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是

那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可

有了战略后，也是“可怕”的。

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第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整

（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，

但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表

现方式）。何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢

的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于

知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可

无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优

势，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。

三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段！

“企

业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，

而这恰是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可

有可无的有之。。。企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新

文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会

“自觉”的去打扑克的。企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，

诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合

适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效

益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外：

以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所

“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升

为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会

迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最

终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。企业文化是最容不得欺骗的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学

着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能骗则骗，顾客也将由此加倍的报复你。很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和

CI设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装

饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。

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四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的！

大

多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。你的朋友给你简

单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均水平是10%。此刻，你才忽然间感觉到，

自己原来什么都是“毛估估”的。企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。中国文化是一种感性的模糊文化，讲究

的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下

的企业主们，颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用

这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。企业管理的觉醒，是从财务数字开始的！财务数字是企业运行的最

真实的反馈。对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，

企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国似乎是一种普遍

的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字，利润

率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报

表和财务分析，就是一张废纸了。财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目

前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其

深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到完全相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。

五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的！

资

金流对于企业，尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比喻。人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。。。，但是绝对不可以血液停止流动！注意：是“资金

流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销

售？因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会！我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了！因为资金的流动被困如

三角债，企业因现金枯竭而死！我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的

企业，却还在幸福的生活着的原因。我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是

导火索！史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂！我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，

史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨？我们通常所说的“财务危机”，就是

指的资金流的枯竭。企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。有利润而无现金流入的企业，照样会破产。有财务专家给

出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。

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第一范文网对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际

情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周

期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。

六．企业管理方法和风格，是无对错之分的！

我

们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。于是，就有人问：管理中哪些是科学？哪些是艺术？甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。无

疑的，这是笑谈了。管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规

律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握！据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。这种把握，是

无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不

同，也显示出不同的方法和风格来。如果硬要加个标准的话，我想。一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的！”。不要担心其存

在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。如果你所用的管理方法出了管

理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。这样，

就会引出两个问题来。一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并

非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。二是企业管理者（企业

主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。新的名词也在不断的涌现出来。流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的！

七．“执行力”是管理中最重要的的事！

什

么是执行力？就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。然而，我们

在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。把“执行力”看做管理中最重要

的事，是会让我们看清很多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指

标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或

制度本身错误。执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。也就是说，它和每一个经营

管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是

要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力！

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第一范文网企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们

知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。其三，

才是相应规章制度的建设和完善。对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企

业本身的执行能力。事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实

所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。

八．持续的、终生的细节管理！

如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关

注的事，那只有一样，就是细节管理！我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见，管

理是一切管理要素的基础。如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。中国并没有市场经济的历

史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看

到企业不规范的管理。尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。说细节管理是持续的、终生的

事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。而管理是在经营顺

利的前提下的完善。江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看

待（现在有过高估价管理的倾向）。同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如

战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线！细节管理，是企业的最基础的管理工作。企业发生的困

境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。细节本身并不是危机，但它却能引发危机。从产品质量的管理，到员工

的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是！企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成

壮大的。细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。“堤坝毁于蚁

穴”，是我们都知道的道理。请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视。

团队中领导者扮演什么角色？

问题一：团队中领导者扮演什么角色 群龙不能无首。团队中总有一个带领者、指挥者、组织者的，不管名义上叫什么，其实他都起到带领、指挥、协调、组织、决策、沟通以及攻克难关的作用。

带领者在工作中要冲在前面。大部分的情况，不是一个带领者马上就可以在团队中树立自己的威信的，是需要在工作的过程中慢慢积累起来的。工作中积极、上进、多做事、少说话、多主动去做难度的事情，让周围的同事可以感受到你的敬业、你的专业，你的负责任等，这样好感就慢慢建立起来的。有了这些“糖衣炮弹”作为铺垫，你后面的路就好走一些了。

带领者在决策时要果断。团队中面临问题时，队员最害怕的就是两种领导，一种是犹豫不决的，遇到没有主见的;一种是不为大家争取合理利益的。那么带领者在决策时，要果断;决策后，要把这样决策的理由告诉大家;决策失败了，要敢于承担责任，不去寻找任何客观条件。敢于批评与自我批评，很重要，也很凑效。不过你不能经常出现决策失误，那样的话，队员一样会对你没有信心。

带领者在遇到困难时要不退缩。在团队工作的过程中，会遇到信息、资金、人员、公司上次、社会环境等很多方面的阻力，也会有你预想不到的种种困难出现。那带领者面对困难，不能做缩头乌龟，这不是叫你去打架，而是要带领大家坚持、不离不弃，百折不挠，以最终完成目标为己任。遇到困难，不抱怨，带领者的抱怨最能让下属看到失误，看到前面的漆黑。过了黑夜，能拥有光明，大家是可以同船共度的;过了黑夜，依然是黑夜，大家就会如鸟兽散。

带领者在工作中要耐心沟通。沟通是达成一切共识的捷径，沟通是一切管理的基础。一个懂得沟通的带领者，会让队员觉得工作起来舒服、协调;一个愿意沟通的带领者，队员会主动来思考问题和解决问题。也许沟通，大家都会，但是否有耐心，是否有足够的耐心，就不一定了。带领者的耐心，往往是一种无形的语言，在激励大家，在安慰大家，在认同大家。带领者的耐心，会增加队员对于领导换位思考的机会，会增加更多的理解。

带领者在生活中要给予大家关心。关心是剂软绵绵的针，打上去就会逐渐起药效，慢慢的消除队员对带领者的抵触情绪。

问题二：求问如何扮演好自己在团队中的角色？ 在工作中，不要直接否决团队的决定，始终让团队作为与客户打交道的主体。如果可能的话，最好以团队为主体与上级打交道。如果你不得不插手，就公开支持自己的团队。实在需要作出什么改动，那就同团队成员私下解决，并把功劳让给团队。让客户觉得在你这儿得到的承诺，远不如在团队那儿得到的多，最好让上级也产生同感，这样，他们就会养成与团队直接打交道的习惯。站在员工个人的角度来讲，直接和团队打交道可以使工作更加轻松；站在团队的角度讲，让团队成为主体可以使团队的运作更有效率--真正的一举两得。第二，要扮演好团队队员的角色，还应主动寻找团队成员的积极品质。在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同，你应积极寻找团队中其他成员的优秀品质，并且向其学习，使自己的缺点和消极等负面因素在团体合作中减少以至消失。在提升自己的同时，提升团队成员之间合作的默契程度，进而提升团队执行力。团队强调的是协同，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响着团队的工作效率。如果你积极寻找其他成员的积极品质，那么你与团队的协作就会变得更加顺畅；你自身工作效率的提高，也会使团队整体的工作效率得到提高。第三，要时常检查自己的缺点。改变工作角色之后，你应该时常检查自己的缺点。比如自己是否依旧对人冷漠，或者依旧言辞锋利。这是扮演好团队成员角色的一大障碍。团队工作需要成员之间不断地进行互动和交流，如果你固执己见，难与他人达成一致，你的努力就得不到其他成员的理解和支持，这时，即使你的能力出类拔萃，也无法促使团队创造出更高的业绩。如果你意识到了这些缺点，不妨通过交流坦诚地讲出来，承认缺点，让大家共同帮助你改进。不必担心别人的嘲笑，你得到的只会是理解和帮助。新一代的优秀员工必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和局部利益，将个人的追求融入到团队的总体目标中去，从自发地遵从到自觉地培养，最终实现团队的最佳整体效益。

问题三：**中国合伙人各自在团队中扮演什么角色 成东青（黄晓明饰）：新梦想学校创办人

黄晓明饰演的成东青，是个传统意义的“土鳖”，外表看似自卑懦弱，实则大智若愚。他是社会上从开始就不被人看好，被人瞧不起的一类人的典型代表，成东青是个从农村出来的孩子，到了城市后，想要做一些和别人不一样的事情，经历了很多磨难，最后获得了成功，实际上他身上具备很多成功人士所具备的特质，那就是有一种信仰，有一种敢牺牲的精神。没有退路，必须坚持信仰，一定要达到目的，不惜牺牲所有的东西，甚至不择手段。[4]

孟晓骏（邓超饰)：新梦想学校老师（主授签证技巧）

邓超饰演的孟晓骏，很大程度上是陈可辛导演的自画像。在**里主要就是负责管理成东青和王阳，是整个英语学校的幕后推手。他就负责组织成东青发挥自己的管理才能，王阳发挥自己口语好的优势，来把这个英语学校办起来。这个角色是一个很有典型美国性格的人，就是有什么说什么，敢于表达自己。不过这个海归也有“海龟”的一面，就是孟晓骏在美国经历过了挫折和窝囊的阶段，最后又到国内，重整旗鼓，成了这个大家一起创办的英语学校的军师，有很大缺点，但是却敢于承认的人，就是非常典型的美国性格。陈可辛导演说，孟晓骏是最像他自己的。因为陈可辛导演的爷爷就是第一批出国留学的人，他的爸爸是第二批，然后他也出了国，孟晓骏这个角色也是这样，只不过不同的是，孟晓骏的爷爷和爸爸出国之后都回来了，所以他在出国之前就发誓，绝对不回来！但是最终他还是回来了，回来创办这个英语学校。

王阳（佟大为饰)：新梦想学校老师（主授美式思维英语）

佟大为饰演的王阳曾是一个叛逆的“愤青”，在大学年代肆意挥霍青春，喝酒跳舞成功泡上 *** 洋妞，做了在当时被认为是违法的事，被哥们戏称为“为国争光”。喝酒、泡妞、写情诗、打群架、去录像厅……一个个青春戏码组成了王阳的“愤青”人生，献声演唱《海阔天空》、《潇洒走一回》、《光阴的故事》等怀旧老歌，更是勾起观众的青春记忆。佟大为自述王阳这个角色是最早看清生活真谛的人：“王阳是一个在每个阶段都活得很精彩的人，成功得算是一帆风顺，他是很多人都想成为的那个人。到了很多人开始想玩的时候，他俨然成为千帆过尽的‘玩过男’了。 ”

苏梅（杜鹃饰)：成东青初恋情人

苏梅代表着八十年代那千千万万个沈醉在美国梦的中国学子，唯一不同的是，她的生命里出现了一个“土鳖”成东青，不止出现，还迷糊的让他成为了自己的情人。

苏梅心里清楚这不是爱情，是命运，命运让她在最脆弱的时候出现一个守护者。苏梅更清楚成东青不是她的终点站，当到美国的机会来临，苏梅还是选择了她本来要走的路，让成东青的“失败”再添一点。

问题四：“中指”在软件开发团队里面扮演什么样的角色? 中指―监督者

作用在于：

1、分析问题和情景，在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容 。

2、 *** 其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。

3、对他人的判断和作用做出评价 。

4、对已经形成的行动方案提出新的看法。

问题五：我应该在团队里扮演一个怎么样的角色作文 我的班集体，是一个充满欢声笑语的地方；我的班集体，是一个互帮互助的大家庭；我的班集体，是一个天天向上、奋发图强的整体。它就是新华小学六・七班。

在这个班级里，同学们乐观向上健康地成长。在一次秋季运动会上，我们班三十多人分别参加了一百米赛跑、接力跑、跳高、跳远等运动项目。同学们既兴奋又紧张，都拼尽全力参加比赛。在赛跑场上，随着发令枪响，我们班的一个赛跑选手像兔子一样蹿出，使劲跑了起来。跑着跑着，他半路上没劲了，累得气喘吁吁，我们从远处看他的神情快要放弃了，连忙给他加油，他听到我们的呐喊声，心头一震，重又振作精神，像冲了电一样跑了起来，一直跑到了终点。虽然对手不容易战胜，但是我们班的运动员们齐心协力、万众一心、不畏艰难、勇敢拼搏，最终为我们夺得了全年级综合排名第二名的好成绩。

我们班的同学多才多艺。有什么绘画、舞蹈之类的活动，我们班的同学都踊跃参加，积极报名。我们班的一些同学，还参加过沧州武术节的开幕式，表演太极拳呢！

我们班的同学很有创意。学校经常让我们设计手抄报，我们班同学的作品几乎都是图文并茂，参加的人数是班级里最多的。

我爱我的班集体，我爱这个大家庭。这是一个快乐又温暖的地方，我们在这里茁壮成长；这是一个活跃又亲切的乐园，我们在这里努力学习，为了祖国的未来和建设和谐社会做栋梁！

问题六：团队中的八种角色哪个最适合当领导 1、实干者

・角色描述：实干者非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努力，计划性强。喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性。对团队忠诚度高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。

・典型特征：有责任感、高效率、守纪律，但比较保守。

・作用：由于其可靠、高效率及处理具体工作的能力强，因此在团队中作用很大；实干者不会根据个人兴趣而是根据团队需要来完成工作。

・优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动；工作努力、自律。

・缺点：缺乏灵活性、可能会阻碍变革。

2、协调者

・角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力。在团队中能很快发现各成员的优势，并在实现目的过程中能妥善运用。

・典型特征：冷静、自信、有控制力。

・作用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，善于协调各种错综复杂的关系，喜欢平心静气地解决问题。

・优点：目标性强，待人公平。

・缺点：个人业务能力可能不会太强，比较容易将团队的努力归为已有。

3、推进者

・角色描述：说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争端，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争意识的角色。

・典型特征：挑战性、好交际、富有 *** 。

・作用：是行动的发起者，敢于面对困难，并义无反顾地加速前进；敢于独自做决定而不介意别人的反对。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。

・优点：随时愿意挑战传统，厌恶低效率，反对自满和欺骗行为。

・缺点：有挑衅嫌疑，做事缺乏耐心。

4、创新者

・角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”。他们爱出主意，其想法往往比较偏激和缺乏实际感。创新者不受条条框框约束，不拘小节，难守规则。

・典型特征：有创造力，个人主义，非正统。

・作用：提出新想法和开拓新思路，通常在项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要。

・优点：有天分，富于想象力，智慧，博学。

・缺点：好高骜远，不太关注工作细节和计划，与别人合作本可以得到更好的结果时，却喜欢过分强调自己的观点。

5、信息者

・角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反应敏捷、性格外向的人。他们的强项是与人交往，在交往的过程中获取信息。信息者对外界环境十分敏感，一般最早感受到变化。

・典型特征：外向、热情、好奇、善于交际。

・作用：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。

・优点：有天分，富于想象力，智慧，博学。

・缺点：当初的兴奋感消逝后，容易对工作失去兴趣。

6、监督者

・角色描述：监督者严肃、谨慎、理智、冷血质，不会过分热情，也不易情绪化。他们与群体保持一定的距离，在团队中不太受欢迎。监督者有很强的批判能力，善于综合思考谨慎决策。

・典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断。

・作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。

・优点：冷静、判别能力强。

・缺点：缺乏超越他人的能力。

7、凝聚者

・角色描述：是团队中最积极的成员，他们善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活，很容易把自己同化到团队中。凝聚者对任何人都没有威胁......>>

问题七：在一个餐饮团队里,你认为你要扮演怎样角色 在一个团队里只有一个核心 其他什么都不是很重要不能成为领导者或决策者 你在这个团队就是可有可无也就不能把自己的理念加入团队中这也就是为什么 另为鸡头不为牛尾

问题八：管理者在团队中应扮演怎样的角色 不同层次的管理者扮演着不同的角色，起着不同的作用。有人说，管理者有“ *** ”――在下属面前代表公司，在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门。也有人说，老板做事就三件――一是项目决策，二是项目策划，三是永远的关系网。

哈佛大学经济管理学教授亨利・明兹伯格通过大量的观察和研究认为，管理者在组织中扮演三个方面的角色，或者说起到三个方面的作用：

人际关系方面。管理者拥有正式的权力且处于较高的地位，他们需要从事大量有关人际关系方面的工作和事务，特别是与下级与同级的接触和交往，也有对外的交往。在人际关系方面，管理者具体担任了三种角色。一是组织的象征和“官方”代表。管理者作为组织的代表与象征，从事着一定礼节性的事务，开展对外的人际关系活动，如签署合同、文件、接见来访者等等。二是组织的***。负责招聘与选拔人才，培训和激励下属，使他们把工作做得更好。三是联络人。对外起着组织与其他单位的联系作用，对内起着沟通上下级之间、纵向联系与横向联系的作用。

信息沟通方面。每一个管理者都是一个有关组织工作方面信息的交换所。作为信息沟通方面的角色，管理者的作用十分重要，因为信息如同一个组织的神经系统。在信息沟通方面，管理者也充当了三种角色。一是“神经中枢”的角色。作为神经中枢的角色，组织内的各种情况和信息均要集中到管理者处，有的是直接的，有的是间接的，管理者必须收集和获得有关的情报与信息。二是信息传播者角色。在了解了各方面信息之后，经过处理，及时地把有关的信息情报传达给下属人员。传播有时也是推销。身为管理者，要善用你的解释权，才能将你的信息以及理念渗透到员工当中。有人说，世界上最难的事是把自己脑子里的东西放到别人脑子里。怎样放？靠传播，靠推销，再好的东西也要靠推销。三是对外发言人角色。作为组织的发言人向外部发布有关的信息或情报。

决策方面。作为决策方面的角色，管理者要平衡各方面相互对立的利益作出选择。通过决策，组织的发展战略最终形成并付诸实践。在决策方面，管理者也充当了以下五个方面的角色。一是预测的角色。要决策先要有预测。古语说：“愚者昧于成事，智者见于未萌” 。聪明人在事情还没有发生时就看出苗头了，这对决策非常重要。有这样一个案例：第二次世界大战结束不久，战胜国决定成立一个处理世界事务的联合国，可在什么地方建立这个总部，一时间颇费思量。地点理应建造在一座繁华城市，可在任何一座城市，地皮都很贵，而当时刚刚起步的联合国总部钱又很少。就在各国首脑非常为难的时候，洛克菲勒家族听说了这件事，立刻出资870万美元在纽约买下一块地皮，无条件捐给了联合国。殊不知，在这之前他已买下了周围的大批土地，预测其他大块的土地价格会狂涨，不知洛克菲勒家族这一决策赚了多少个870亿。二是创业与创新的角色。主要是在组织内设计与发动组织的创新与变革活动，以适应不断变化的外部环境。三是矛盾处理者角色。主要是采取正确的行动处理一些非常局面下的问题和矛盾。四是资源分配者角色。管理者要根据计划和需要，决定给有关部门调配人力、资金等资源。五是谈判者角色。主要是参与组织的对外谈判，以保护组织的利益不受侵犯。

问题九：面试问题 你通常与在身边的小团队中扮演什么角色，，，，急求回答 根据应聘岗位，分别回答：领导者、组织者、执行者、出谋划策者、关怀照顾他人者...

问题十：在一个团队里,自己是什么角色 既然是在一个团队里，想要做好事情，除了具备你所说的条件外，还要看其他团队成员与你的协调与配合及整个团队的能力水平。

《稻盛哲学》第八课人人都是经营者

稻盛先生主张，每位员工都应参与经营决策，为公司出谋划策，共同制定策略。关键在于全员的共同参与，当员工在实现自我价值的同时，共同努力，目标一致，团队便能实现目标。

无论作为经营者还是员工，我们都渴望携手并进，共同追求宏伟事业。实现这一目标的关键在于全员参与经营的两个核心方面：一是上下同频与良知，二是上下同频与战略。

上下同频与良知，解决的是共同遵循的哲学原则问题。在第四课中，我们曾强调过，良知作为价值判断的准则，是人生与事业的导航，确保我们不偏离正确的路径。上下同频于良知，意味着全体员工基于共同的道德判断，即便高层决策有偏差，基层执行时也不会恶化，确保了团队的哲学共识。

上下同频与战略，则强调统一的目标导向。若企业能统一在同一个战略指导下行动，就能减少内部的纷争与资源浪费，增强团队战斗力。这一战略的核心在于服务客户，全员围绕这一目标，齐心协力。

为更好地理解全员参与经营的价值，我们通过两个四象限模型，分别从企业发展和个人舞台的视角，揭示全员参与经营的本质。

在企业发展视角下，通过同频于良知与战略，企业将呈现四种不同的发展状态，从普通到优良。全员同频程度不同，企业的发展路径也各异，包括成而有患、各自为政、岁月静好、众志成城等。然而，不同企业的状况复杂多样，整体图景难以详尽覆盖。

个人舞台方面，全员参与经营呈现出观察培养、信任重用、不敢重用、可有可无四种状态。每种状态代表了员工与企业价值观和战略的契合度，影响着个人职业发展的空间。

通过案例分析和实践方法，我们了解到全员参与经营的重要性。一个19岁进入工厂的普通工人，通过积极参与改善工作环境、建立规范和持续提升自我，最终成为厂长，说明了人人都是经营者的理念。这一案例展示了有意注意和以更高层面之心为心的方法，是全员参与经营的关键。

上下同频于良知与战略，全员参与经营，将促进企业的健康发展和个人职业成长。我们通过两个核心原则，即有意注意和以更高层面之心为心，鼓励每个人积极参与经营，共同推动事业的发展。

无足轻重的近义词

无足轻重是一个成语，意思是无关紧要，不重要。它的近义词有很多，例如：不足挂齿、无关紧要、不关痛痒、可有可无、细枝末节等。这些词语都表示某事物或某人在整体中并不重要，可以忽略不计。其相关解释如下：

1、不足挂齿：是一个成语，意思是指事情轻微，不值得一提。这个成语通常用于否定或自谦的语境中，表示某事不重要或不足重视。这个成语的来源可以追溯到古代，当时的人们普遍认为牙齿是重要的，因此如果某件事不值得挂在牙齿上，就是说它不重要或微不足道。

2、无关紧要：是一个成语，意思是指事情不重要，没有紧要的关系。这个成语通常用于形容某件事情不重要或无关紧要，不需要过多关注或处理。这个成语的来源可以追溯到古代，当时的人们常用无关紧要来表示某件事情不重要或无关紧要，不去过多关注或处理。

3、不关痛痒：是一个成语，意思是指事情与自己无关，没有直接的影响或重要性。这个成语通常用于形容某件事情与自己无关，不值得过多关注或投入精力。这个成语的来源可以追溯到明朝时期，当时的人们常用“不关痛痒”来表示某件事情与自己无关。

无足轻重的造句

1、在他的眼中，我的工作无足轻重，可有可无。

2、他对比赛的结果无足轻重，因为他只是一个替补。

3、这个小错误对他来说无足轻重，他并没有因此而生气。

4、尽管他在比赛中失利，但他的表现无足轻重，因为队伍的整体实力才是决定胜负的关键。

5、在这个项目中，他的角色无足轻重，只是一个辅助性的作用。

6、尽管他的成绩并不出色，但他的态度却无足轻重，他总是乐观积极，充满热情。

7、他的意见在决策中无足轻重，因为他没有足够的支持。

8、在这个社会中，个人的力量显得无足轻重，只有集体的力量才能产生决定性的影响。

9、他对比赛的输赢无足轻重，因为他更看重参与的过程。

10、尽管他在公司中的职位无足轻重，但他对工作的热情和专注却令人敬佩。

竞价图意义

在股市中，开盘价对当日走势的影响至关重要，尤其在集合竞价阶段，往往被投资者忽视。然而，集合竞价并非可有可无，它在股票交易中扮演着关键角色。首先，集合竞价是根据市场供求关系来调整股票价格的，这能初步揭示出股票的价位和成交量情况，以及大资金的进出动态。

当市场没有新股发行时，集合竞价更显重要，它反映了市场参与者对当天市场走势的预判和预期。这就像一面镜子，反映出市场的心理倾向和情绪。对于投资者来说，理解并利用好这个阶段的信息，是提高投资策略有效性的基础。

因此，投资者在交易中不应忽视集合竞价，而是要学会解读其中蕴含的信号，掌握恰当的操作技巧，以便在开盘阶段就对市场动态有清晰的认识。这不仅有助于规避风险，也能提高投资决策的准确性。

扩展资料

竞价图是一种竞价走势图，是多空双方在盘前暗自较量的反映，特别是决定当日的开盘价，对一天的走势有一定的指导意义。

IGL——指挥真的是可有可无的那部分么？

在电子竞技的世界里，指挥官的角色是否真的可有可无？答案并不简单，而是深深地烙印在团队竞技的胜负之中。让我们以CSGO和守望先锋为例，探讨指挥者在团队成功背后的隐形力量。

在CSGO的PGL Major中，Gambit的逆袭夺冠，正是由于昔日被Navi弃用的IGL Zeus的回归。他的顶级战术和精准临场判断，如同一剂强心剂，激活了队员间的默契与信任。然而，Fnatic在pronax离队后的成绩下滑，清晰地展示了指挥对于队伍稳定性的影响。Navi的指挥调整失败，导致了他们实力的下滑，这无疑揭示了指挥与队伍间微妙而关键的互动。

Immortals的steel在PGL Major中场的言论，为我们揭示了团队协作的重要性。他批评了Mouz在Niko指挥下过度依赖个人能力，忽视了团队的配合。当Niko离开后，Mouz通过团队的团结和协作找到了新的方向，尽管在Major中止步，但他们的进步显示了团队价值的力量。相反，G2这支拥有顶尖选手的法国队，却因指挥问题在PGL Major中尝到了苦果，这再次强调了指挥对于整体表现的决定性作用。

国内队伍如Tyloo，他们的个人能力和快节奏风格曾让他们名声大噪，然而过度依赖个人能力却可能成为他们前进的绊脚石。一个优秀的Team Leader，如指挥者，能够弥补这种缺陷，通过战术调整和适时的暂停决策，提升队伍的整体实力。在PGL Major预选赛上，Tyloo的指挥问题明显，一胜三负的成绩揭示了他们在战术层面的不足。

国内电竞圈普遍过于关注个人枪法，而忽视了战术的学习和应用。像Karsa和Advent这样的指挥，虽然在看Demo方面有所追求，但与欧美队伍相比仍有明显差距。要提升中国战队的国际竞争力，我们需要更多地关注战术层面，培养出像巴西教父Fallen那样能引领团队走向胜利的指挥人才。

在强队的舞台上，指挥的价值往往被低估，但他们的宏观视野和细微调整却是制胜的关键。优秀的指挥与顶级队伍的结合，如同璀璨星辰，共同照亮了冠军之路。让我们一同致敬那些默默付出的指挥者，期待中国电竞的未来能涌现出更多的世界顶级指挥，书写属于我们的辉煌篇章。

二号人物目录

目录

1. 角色认知：NO2的权力与责任

作为团队中的关键角色，二号人物并非可有可无，他们处在一人之下、众人之上的位置，承担着决策和执行的重要职责。他们需要准确定位，把握权力，履行义务，展现出高效的处事艺术。

2. 魅力策略：塑造人格与方略

这部分探讨的是如何提升个人魅力，包括人格魅力的启示、方略智慧的运用以及通过实践磨砺魅力修养。探讨了为何有时“二号人物”的魅力会显得缺失，以及如何弥补。

3. 领导智慧：执行与关系的艺术

深入研究了“一号”与“二号”之间的权力分配和关系处理，强调“二号”在领导过程中应以执行为主导，同时处理好与“一号”的关系，确保团队和谐运转。

4. 人才策略：理性获取与利用

讨论了如何通过一流的策略和方法来识别、吸引和推荐一流的人才，人才是团队成功的关键，得人才者才能在竞争中脱颖而出。

5. 升职路径：跨越晋升挑战

揭秘了如何从基层逐步晋升至“二号”角色，包括如何释放个人潜力、保持忠诚度以及寻求更高的职位挑战。

6. 人才流动：选择与适应

阐述了人才流动的智慧，如何让人才在合适的环境中发挥价值，如同“良禽择木而栖”。

7. 经典案例：优秀二号人物的成长之路

最后，通过一系列成功案例，揭示优秀“二号人物”是如何通过实践和经验，一步步成为典范的。